بيدرو بيريرا دا سيلفا ( "ديكسي")

"أي دولة مع هذه الموارد لا ينبغي أن يعتمد على الواردات من المنتج".

واحدة من أكبر مجموعة غذائية الروسي تجار التجزئة "ديكسي" قررت الرهان على كبار المديرين الأجانب، وهي شركة برئاسة ربيع بيدرو بيريرا دا سيلفا، المدير التنفيذي للعمليات السابق للجيرونيمو المجموعة البرتغالية مارتينز.

حول كيفية هناك مفاوضات مع مساهمي "الزئبق"، المساهم الرئيسي في "ديكسي"، وكيف التقى التجزئة الروسية في الأزمة المالية والمنتج من الحظر، قال السيد دا سيلفا "كوميرسانت" في أول مقابلة له في منصبه الجديد.

- كيف انتهى الأمر في ديكسي؟

- إنها قصة طويلة، وأنا أحاول أن أشرح ذلك لفترة وجيزة. قبل "ديكسي" لقد اتخذت عدة رحلات إلى روسيا. كنت على اتصال مع مختلف تجار التجزئة، بما في ذلك على بينة Lvom Hasisom (مجموعة التجزئة X5 الرئيس التنفيذي في السنوات 2006-2011)، Iley Yakubsonom (رئيس "ديكسي" في السنوات 2009-2015). وفي واحدة من المؤتمرات التجزئة التقيت مع سيرجي Katsiev (شريك في ملكية GC "الزئبق"، التي تملك 54,4٪ "ديكسي" .- "ب")، ومع عدة مدراء من فريق "ديكسي" بدأنا علاقة تجارية. وسنتين أو ثلاث سنوات الماضية ونحن على اتصال، والكثير من الكلام، الكثير من النقاش. على سبيل المثال، والتغيرات في السوق الروسية، تطورها. ومنذ بعض الوقت، وقال انه طلب مني الانضمام إلى "ديكسي" فريق - وذلك بعد مفاوضات طويلة ومناقشات، وأنا هنا أن نلاحظ في كل يوم في روسيا.

- أن هناك اقتراحا على العمل الذي قمت به سيرجي Katsiev؟

- أن تكون دقيقة، وقد دعيت من قبل اثنين من المساهمين الرئيسيين. ترى، أنا 25 عاما في قطاع تجارة التجزئة. بدأ مع برنامج التدريب الداخلي في المجموعة جيرونيمو مارتينز، الذي جاء مباشرة بعد التخرج مع خبرة لا تقل عن. بنيت مسيرتي بأكملها ضمن نفس المجموعة في مواقع مختلفة مع مسؤوليات مختلفة في أشكال مختلفة. في السنوات الأخيرة، ولقد وجهت الدعوة لمشاريع مختلفة - على سبيل المثال، لبناء شبكة من الأرض في إندونيسيا والهند. كان هناك الكثير من المقترحات المرتبطة أمريكا الجنوبية وأوروبا وآسيا. وأنا لم أفكر في كيفية الخروج من مجموعة جيرونيمو، وشغل منصب الرئيس التنفيذي للعمليات في مجموعة بأكملها وأيضا مسؤولا عن تطوير من الألف إلى الياء في أمريكا الوسطى - في كولومبيا. بعد 25 سنوات في أفضل شركة تجارة التجزئة القائمة، والتي عملت على تطوير علاقة كبيرة مع الملاك المشتركين، زملاء العمل، والموظفين في جميع المناطق، كان من الصعب جدا أن تقرر أن يغادر. القرار الأول أصعب، لأنني كنت قد أصبحت بالفعل جزء من الأثاث، والأثاث جيرونيمو. (يضحك).

- نعم، وروسيا ليست الوجهة الأكثر جاذبية لهذه الخطوة ...

- نحن نعرف كل شيء عن تعقيد النظام السياسي، والوضع الاقتصادي الكلي، حول الأزمة، حول الحظر. ولكن عدد قليل من الأشياء بعد كل أيدت قرار بلدي للتحرك في الداخل. أولا، كان هناك كيمياء معينة مع المساهمين الرئيسيين الحالي. عندما دعاني، فإنها لا تقم بتعيين مهمة، مثلا، والأعمال التجارية إصلاح، وتعيين المهمة لتطويره. السيد Kesaev (ايجور Kesaev، المالك الرئيسي لGC "ميركوري")، والسيد Katsiev يريد دعوة شخص سيساعد إدارة مجموعة المساعدة جعل "ديكسي" واحد من قادة واحد من اللاعبين الرئيسيين، واحدة من الفائزين في سوق التجزئة الروسية، لتنفيذ أفضل الدولية المعايير لتصبح معيارا معينا في مجال تجارة التجزئة العالمية. أنا أحب التحدي. وبالإضافة إلى ذلك، فإن "ديكسي" مجالا كبيرا للتحسين، والكثير من الفرص لتحقيق التنمية في جميع الأشكال الثلاثة. لدينا أكثر من 2 فقط٪ من السوق وقبل ثلاثة منافسين. ترى، عملية جدا لتحديث التجزئة في روسيا ينطوي على الكثير من التحديات، ولكن أيضا العديد من الفرص، الآفاق. في السنوات العشر القادمة الكثير الذي ينبغي القيام به. ويرتبط السبب الثالث لإدارة الشركة. فعلت إيليا ياكوبسون وفريقه بعمل عظيم - "ديكسي" في السوق، فقد نجا من تعزيز الصناعة. هذه هي واحدة من أكبر الشركات. ولكن الحقيقة هي أن القرارات التي أدت "ديكسي" في الوضع الحالي لا يؤدي إلى حيث نريد أن نكون في نهاية المطاف. السوق المتغيرة، والمستهلكين أصبحت أكثر وأكثر تطلبا. شعرت ضغط الأزمة، نتيجة لبعض من منافسينا تتحسن، بعض أقوى وبعض أضعف. "ديكسي" في مكان ما في الوسط. وهذا ليس سيئا، ولكن ليست جيدة بما فيه الكفاية. السبب الرابع. لم أكن أبحث عن العمل على المدى القصير، أنا لا أبحث عن وظيفة، وكنت بحاجة دفعة للتنمية. التحدي، الذي هو "ديكسي"، فقط لفترة طويلة.

- وعلى الرغم من حقيقة أن كنت تتحدث عن تنمية الأعمال التجارية، بدلا من إصلاحه، كنت قد بدأت بالفعل بعض الإصلاحات.

- في يوليو، وسوف نناقش استراتيجية قصيرة الأجل للشركة، وفي أكتوبر - خططنا للسنوات الخمس المقبلة. ل "ديكسي" إلى "فيكتوريا"، ل "MEGAMART". سنناقش الاستراتيجية المقترحة والتغييرات المحتملة لمجلس الإدارة، وسوف اتخاذ القرارات المناسبة. في المستقبل القريب ونحن بحاجة إلى إصلاح الأمور الأساسية قاعدة. أولا، في محلاتنا ينبغي أن يكون مدى فعالية جيدة ذات جودة عالية وبأسعار منافسة جدا، لا الرفوف الفارغة، ولكن المحلات نظيفة، خدمة لطيفة، والخدمة الجيدة. ما رأيت، المجيء إلى هنا، وليس فقط في محلاتنا، ولكن أيضا في معظم أخرى - رفوف فارغة، وبعض المنتجات هي تأخر، والأوساخ، وليس خدمة لطيفة للغاية، وما إلى ذلك وهذا هو الواقع ... ولتحقيق هذا الهدف، نحن بحاجة إلى تطوير علاقات متوسطة وطويلة الأمد مع شركائنا التجاريين. نحن بحاجة لضمان سلامتهم، للحد من المخاطر التي يتعرضون لها، وأحيانا جعل الاستثمارات المتبادلة. خلال العامين الماضيين، والعوامل الخارجية لها تأثير قوي على السوق الروسية. أنا شخصيا أعتقد أنه في هذه البلاد، وهناك العديد من الفرص لتطوير الأعمال الزراعية، لأن هناك أرض، هناك المهنيين ممتازة في هذا المجال، وهناك مناخ ممتاز في بعض المناطق - على سبيل المثال، في سوتشي، كراسنودار كراي، وما إلى ذلك وأعتقد أن أي بلد مع يجب أن لا تكون هذه الموارد التي تعتمد على الواردات من المنتج. هل لديك ما يكفي من الدراية والتنمية في مجال تصنيع وأكثر من ما يكفي من العملاء لتطوير الأعمال الزراعية بكفاءة وفقا لأعلى المعايير. فلماذا لا نستفيد؟ ويتم إنتاج واحدة من الشركات الرائدة في السوق، ونطاق الشبكة أكثر من 90٪ في الحضور القطري - صاحب العمل السابق جيرونيمو مارتينز. هذا ما أردت تحقيقه في "ديكسي". اليوم، "ديكسي"، والتفكير 80٪، ويجب أن يكون هناك أكثر من ذلك.

- هل من الممكن أن تفسر كلماتك باعتبارها مصلحة "ديكسي" في الأعمال الزراعية وإمكانية بناء مزارعهم الخاصة، والدفيئات الزراعية أو محطة معالجة؟

- "ديكسي" يجري التركيز على تطوير علاقاتنا مع المنتجين المحليين. مساعدتهم على النمو على المستوى الوطني والإقليمي أيضا. وهذا هو، ونحن نريد لدعم الأعمال التجارية الزراعية المحلية، وشراء هنا كل ما يمكن أن تشتري هنا - المقابلة لأعلى معايير الجودة، واستيراد فقط ما لا يمكن العثور عليها داخل البلاد. على سبيل المثال، والبرتقال، والموز. ولكن لماذا استيراد سمك السلمون عندما يزرع في البلد؟ بالنسبة لي السؤال الكبير.

- لا يكفي.

- إذا كان هذا لا يكفي، وهذا هو الخبر السار. لذلك نحن بحاجة إلى العثور على شخص سوف تكون مهتمة لتنمو معنا ولإنتاج سمك السلمون بما فيه الكفاية.

- ماذا يمكن أن يعبر عن المصنعين الدعم - إلا أنك سوف يضع منتجاتها على الرف؟ على سبيل المثال، من خلال الإقراض المشروط.

- بعد مرور بعض الوقت سيكون لدينا فهم كامل لآليات الدعم. إذا كان هناك حاجة لتقديم بعض القروض لتعزيز العلاقة مع مورد معين، وأعتقد أنه سيكون من الممكن. أو استخدام لدينا علاقة جيدة مع البنوك ونطلب منهم لزيادة دعم بعض المشاريع الصغيرة والمتوسطة. نحن مستعدون لإرسال خبراء من أجل التشاور، لإدخال أي أنظمة أو تقنيات جديدة، لأن الشركات الصغيرة عادة لا تملك الأموال اللازمة لدعوة من المستشارين.

- قلت أن الاستراتيجية لا تزال تتم الموافقة في الفترة المقبلة، وقد بدأت بالفعل إصلاح متنوعة مع ذلك. في بعض الفئات من الحد يمكن أن تصل إلى 50-70٪. ماذا تحقق؟

- أود أن أؤكد على "ديكسي" لن لحد من مجموعة من "ديكسي" تخطط لتحسين ذلك. أنا لا يستطيعون الاستمرار في ملء الرفوف في الهواء 30-40٪، لأننا لا نبيع الهواء، ونحن بيع المنتجات. هنا الهواء من على الرفوف، وينبغي إزالتها، يجب أن تكون المساحة فقط للمنتجات.

- عن طريق الجو، يعني لا تباع المنتجات، ولكن تأخذ مساحة؟

- أعني المنتجات التي هي غير متوفرة، ولكن أيضا ما يسمى الأسهم الميت. بعض المنتجات على الرفوف، ولكن الزبائن لا يريدون لهم لشراء، وأنها لا تريد أن ترى حتى. نحن لسنا متحف - نحن متجر ما هو مطلوب لبيع المنتجات التي الزوار تريد شراء على أساس يومي. المتحف - هو عمل مختلف تماما.

- وبما أن هذه المنتجات هي على الرف؟

- أنا لا أعرف حتى أنهم كانوا في الماضي. ولا أود أن أعلق على شيء لم تشارك أنا.

- هل يمكن أن توضح من خلال مثال ما تريد القيام به في النهاية. هناك شركة "A" ، والتي تزودك بعشرة من وحدات SKU ، منها ثلاثة تباع. بشكل صحيح أفهم أنك تريد التخلي عن السبعة الآخرين؟

- لا حقا. شركة "A" يوفر لنا عشرة المنتجات التي تباع ثلاثة، وغيرها من سبعة - ما يسمى قطع المتحف. ونحن نحتفظ أربعة البضائع، وتحسين العمليات الحسابية التصور، والسعر، والاتصالات، وتهدف يعد للبيع. ونتيجة لبيع هذه المنتجات الأربعة سوف تنمو فقط. شركائنا نرى زيادة الكفاءة، ونحن سوف تكون قادرة على انقاذ، بما في ذلك كمية كبيرة من الوقت على مناقشة "قطع المتحف" والحصول على فقط تبيع السلع. مثال آخر. لقد وجدت أنه في كثير من محلاتنا. هناك مساحة لأنواع 30 من الخبز، والتي تحاول تقديم أسماء أكثر 100 ستة الموردين. في هذه الحالة، لا يمكن فهم العميل حيث كان المنتج هو، بأي ثمن - وفي نهاية المطاف لم تشتر أي شيء، ولكن يذهب إلى مخزن آخر. تخيل لو كان هذا الفضاء نفسه سوى اثنين أو ثلاثة موردين، والمنتجات الأكثر موثوقية و30 مختلفة، وضعت بصورة جيدة، مع اتصال واضح في السعر - العميل سوف تكون أكثر سعادة، وشراء أكثر من ذلك، المورد سوف نكون سعداء جدا، وسوف يكون الجميع الفوز. هذه هي الطريقة التي ينبغي لها أن تعمل.

- كما الموردين ينظرون تغييرات في نهج الخاص بك إلى مجموعة؟

- بعض الشركات المصنعة لديها مرض - يعتقدون بطريقة أو بأخرى أن أكثر من البنود قدمت منتجاتها في المتجر، وأكثر يبيعونها. هناك أسماء 100، 200 يريدون وأكثر من ذلك. ولكن هذا ليس صحيحا. عندما كثيرا على الرف، فإنه يتحول حزم مستودع. لماذا تفعل ذلك؟ المشتري يحتاج إلى مساعدتنا عند الذهاب الى المتجر. على سبيل المثال، عندما كنت ذاهب لشراء المنتجات، الكثير من الأسئلة، وأنه لتأخذ في رأسي. وإذا تمكنا من تسهيل اختيار لعملائنا، وسوف تكون سعيدة.

- الاستفادة المثلى من مجموعة سيؤثر الوحيدة مخازن "ديكسي" أو "فيكتوريا" و "MEGAMART"؟

- أنا أتحدث عن "مجموعة ديكسي" ككل. على سبيل المثال، "Megamarts" - شبكة إقليمية رائعة، والتي تدعم بنشاط منتج المحلي. انها كل شيء عن الطعام، عن الترويج، حول الاتصالات، عن الأسعار - يبدو أن كل شيء في النظام، وضعت، وبصرف النظر. ولكن هناك رأيت الرفوف الفارغة - على سبيل المثال، مجموعة صغيرة جدا من الكؤوس، لوحات، الخ سألت مدير المحل إذا تم بيعها ... وقالت القليل جدا. "ثم لماذا أنت؟ بعد كل شيء، في هذا المكان يمكنك وضع ما يتم بيعه "- كنت أتساءل. وهناك قصة مشابهة في "فيكتوريا" - تسوق ممتازة، نظيفة، مع منتجات ذات جودة عالية، مع قسم الطبخ فريدة من نوعها. أنا نفسي دائما شيء للشراء في محلاتنا، و "فيكتوريا" - هناك دائما شيء من الطعام انتهى. ولكن هناك ليست كل المنتجات المعروضة على الرف للبيع. وبالعودة إلى سؤالك، والعمل مع مجموعة لا تنطبق على شكل معين، يتعلق الأمر علاقات، النهج - لتقديم ما يريد الزبون، وعدم جعل معرض من كتالوج المتحف.

- أنت ذكرت أنك تريد أن توفر للمستهلكين بأسعار تنافسية. كيف كنت تنوي الوصول إليهم؟

- إذا كنت قد بنيت العلاقات الضرورية مع الشركاء التجاريين، وإذا كنت تخطط للعمل معا للتنبؤ الطلب، وضمان حجم المشتريات خلال الأشهر القليلة المقبلة، الشركة المصنعة لا تزال شراء المكونات الطازجة، أقل للانفاق على التعبئة والتغليف والنقل أرخص لتنفيذ، وتحسين المخزون. كل هذا يؤثر على السعر - لذلك يحصل على نحو أفضل في نوعية أفضل من ذلك بكثير.

- هل رأيت محلات المنافسين؟

- نعم، بالطبع، أنا زيارة محلاتنا ومنافسينا، بما في ذلك المشتري. لا بد لي من القيام بذلك كل يوم لفهم ما يحدث في السوق. وليس فقط في موسكو ولكن أيضا في مناطق أخرى - لقد زار مورمانسك، كالينينغراد، تشيليابينسك، ايكاترينبرغ، وسانت بطرسبورغ ومدن أخرى. في محلاتنا، أتحدث مع الموظفين، ونطلب منهم إذا كانوا يحبون العمل، ما يحتاجون إليه، ما ينقصهم، ما الذي يمكنني فعله لمساعدتهم. بل هي مهمة من رئيس الشركة، أليس كذلك؟

- وإذا كنا نتحدث عن حملات المنافسين مخازن، وكنت هناك لوأشار نفسك ما هي الأخطاء الأكثر خطورة وجدت؟ أو، على العكس، تجميع بعض الأفكار التي يريد تنفيذ "ديكسي" في مخازن المجموعة؟

- بصراحة، لا يهمني حول أخطاء ومشاكل المنافسين. لقد ركزت دائما على ما يفعلونه أفضل مما نحن عليه. بالنسبة لي، منافسينا - أولئك الذين أكن احتراما كبيرا، وللصغير والكبير، جميع الذين هم في السوق.

- هل يمكنك إعطاء أمثلة تفيد بأن "Pyaterochka" أو ، على سبيل المثال ، "Magnet" أفضل منك؟

- سوف أشارك هذا مع زملائي في الفريق، وعندما أرى، ولكن ليس إلى الصحافة.

- بالإضافة إلى العمل مع مجموعة متنوعة من الشركة من المفترض أن إعادة النظر في نهج التوسع؟

- زرت بضع مئات من محلاتنا، ولكن ليس عدد قليل من ألف التي لدينا. وشيء واحد وأنا أعلم: "ديكسي" يجب أن يكون حيث توجد المستهلكين. في روسيا 140 مليون الزبائن المحتملين، لذلك محلاتنا يمكن أن يكون لا يقل عن عشرة أضعاف. ولكن حتى الآن أنا لم تكن قد عملت على التوسع على المدى الطويل.

- هل لديك ما KPI - الخاص بك المساهمين الخاصة، الداخلية أو من - حول مدى يجب أن يكون للتسوق، على سبيل المثال، خمس سنوات؟ ربما هناك تفاهم، والحاجة إلى تغيير دوران، والحصة السوقية؟

- بالطبع ، كل هذا. الأول هو أنه في عشر سنوات سنكون من بين الفائزين في هذا السوق. ثانياً ، يجب إدخال أفضل المعايير الدولية في متاجرنا. ثالثًا ، يجب أن نصبح نقطة مرجعية دولية ، بما في ذلك الزملاء الأجانب. رابعا ، نريد أن نصبح أفضل صاحب عمل والشريك التجاري الأكثر موثوقية في هذه الصناعة.

- في الأرقام أو المال فمن الممكن للتعبير؟

- هذا هو آخر - بالطبع، أن تكون مربحة للغاية. أرقام محددة، ونحن سوف يناقش في مجلس الإدارة.

- أعتقد أنك تعرف بالفعل أن تناقش تماما تغييرا كبيرا من حيث التنظيم التشريعي للتجار التجزئة العلاقات التجارية والموردين. كيف يتم حل هذه المشكلة في البلدان حيث كنت قد عملت من قبل؟ كيف ينبغي معالجتها من وجهة نظرك؟

- كانت جميع البلدان هذه المناقشات، فإنه ليس من خصوصية الروسية الوحيدة. عادة، يتم بناء نظام علاقات تجارية أفضل بكثير عندما بشكل مستقل. رجال الأعمال - الأشخاص المسؤولين ويجب أن نتفق مع بعضها البعض. يجب أن تشارك القانون في العملية إلا إذا كانت الأطراف لا يمكن أن تحل مسألة أو لا يعرفون كيفية القيام بذلك على نحو فعال. وغالبا ما يؤدي هذا التنظيم إلى التضخم، وعدم الكفاءة، والبطالة، ويجب أن تعمل القانون لصالح المشتري.

- نحن نتحدث عن التنظيم الذاتي، وتناقش الآن إمكانية إنشاء ما يسمى بمجلس السوق. كان سلفكم ايليا Yakubson تماما مشاركا نشطا في العمل الاجتماعي، قاد النقابات المهنية. هل أنت على مقربة من هذا العمل، ما إذا كنت تريد أن تفعل في روسيا؟

- قدمت ايليا مساهمة كبيرة في قطاع تجارة التجزئة في روسيا. على كل المواقف السابقة، وكنت أيضا قريبون جدا من مثل هذه العمليات. أنا كان مؤسس رابطة تجار التجزئة في بولندا، مع رئيس الجمعية، شرعنا في إنشائها. نظم مجلس الإدارة، ونحن مكنت منافسينا للمشاركة في هذه الجمعية، ولكن في البداية كان المكتب الرئيسي في الولايات المتحدة. وكنت أيضا واحدة من الأعضاء المؤسسين ورئيس الغرفة التجارية البولندية، ثنائية، كانت واحدة من المنظمات الأكثر نشاطا. وقد شاركت أيضا في أنشطة ECR (المنظمة الدولية للاستجابة المستهلك الفعالة، والعمل في البلدان 40) قبل عدة سنوات. مع هذا تعاملت مع عدد من المبادرات التي تم مناقشتها. وكنت أتساءل ما يمكن أن يكون مكاني في عمليات مماثلة في روسيا، ولكن في الأشهر المقبلة، أنوي التركيز على وظيفة داخل الشركة - التحول لدينا، على عادات عملائنا. لذلك، في هذه المرحلة من العمل من الثقة العامة ونائبه والزملاء في مجلس الإدارة.

بيدرو بيريرا دا سيلفا (حالة شخصية) تخرج من كلية الاقتصاد في جامعة يونيفرسيد في لشبونة (1989). حصل على ماجستير في إدارة الأعمال من كلية هارفارد للأعمال (2008). بدأ حياته المهنية في 1990 كمدير في مجموعة الشركات البرتغالية Jeronimo Martins ، التي تعمل في إنتاج وتوزيع السلع الاستهلاكية. في 1994 ، تم تعيينه رئيسًا لقسم المشتريات في محلات Pingo Doce في لشبونة ، أعضاء المجموعة. منذ 1998 ، رئيس مكتب مجموعة ماديرا. منذ 2000 ، قاد شبكة منافسة Biedronka في بولندا المملوكة من قبل Jeronimo Martins. في 2004-2010 ، عمل في مجلس إدارة المنظمة الدولية "استجابة المستهلك الفعالة". في 2005 ، تم تعيينه مستشارًا للحكومة البرتغالية حول تدويل اقتصاد البلاد. في مارس ، ترأس 2008 غرفة التجارة البولندية البرتغالية. في 2010-2015 ، ترأس أيضًا المدير التنفيذي للعمليات في مجموعة Jeronimo Martins المجموعة في بولندا وكولومبيا. 9 March تم تعيين 2016 رئيسًا لمجموعة شركات Dixie. فاز بالعديد من الجوائز التي حصلت عليها البرتغال وبولندا وكولومبيا.

انظر أيضًا ... 25 / 11 / 2014 / Ilya Yakubson ("Dixie") 10 / 03 / 2016 Lev Khasis: "إذا كانت هناك وظائف شاغرة ، فتأكد من الإعلان" 12 / 09 / 2011 / 24 / 04 / 2014 / 25 / 11 / 2014 / 01 / 03 / 2013 زيادة الإيرادات 2012 / 30 / 01 "Dixie" تزيد من الأرباح الصافية 2015 / 4 / 13 مجموعة تجار التجزئة الروس في NaNXX تسجل رقماً قياسياً لعدد محلات 02 / 2015 / 12 التي تم فتحها في 12 / 2012 / 18 التي تم إدخالها في منتجات 30 / 2016 / 06 ستزداد حصة 04 / 2015 / 08 من أكبر خمس شركات تجزئة في الاتحاد الروسي من 06٪ إلى 2015٪ إلى 10 في العام 02 / 2015 / 1 Dixie و Selgros قد يواصلان تجميد الأسعار 24 / 04 / 2014 في الربع الأول ، عملت "Dixie" مع ناقص 13 / 05 / 2016 البيع بالتجزئة جاهز للحفاظ على الأسعار منخفضة ، ولكن 13٪ من السلع "Victoria Quarter" تشرح انخفاض الرسوم ، 01 / 2014 / XNUMX / XNUMX / XNUMX XNUMX "ديكسي": يمكن استبدال الفواكه التركية بسرعة XNUMX / XNUMX / XNUMX أصبح تجار التجزئة الروس أكثر وضوحًا

إضافة تعليق

البريد الإلكتروني Ваш не будет опубликован. Обязательные поля помечены *