عناوين
الصفحة الرئيسية للموقع

تطوير استراتيجية الشركة في مجال التنمية

إن تطوير إستراتيجية تطوير المؤسسة هو إجراء لتطوير الحالة المطلوبة للمؤسسة: رؤية ورسالة وأهداف (خريطة لأهداف الشركة وسجل أداء مؤشرات الأداء الرئيسية) ومقاييس محددة لاستخدام نقاط القوة (نقاط الضعف) لتحقيق الفرص (تهديدات التسوية).

1. الهدف من تطوير إستراتيجية هو زيادة سهولة إدارة الأعمال من خلال إشراك وتدريب الموظفين على اتخاذ القرارات الإدارية.

2. المهام:

  • تشكيل صورة مستقبل الشركة
  • تطوير الرسالة والأهداف، وبطاقات وبطاقات الأداء عد
  • وضع خطة لتنفيذ السنوات 5 الاستراتيجية.
  • تطوير الجدول الزمني للتنفيذ في استراتيجية مدتها 1.

خلال وضع استراتيجية محددة من قبل:

  • أهمية نقاط القوة والضعف في المؤسسة.
  • من المرجح أن تحقق وفرص جذابة والتهديدات.
  • العلاقة بين السبب والنتيجة بين الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف
  • جعل القوة / فرص والضعف / الفرص ونقاط القوة / التهديدات ونقاط الضعف / التهديدات البطاقة.
  • الاستراتيجي والمتوسطة الأجل والأهداف التشغيلية لتطوير الشركة
  • المؤشرات التي تصف الغرض من فترات مختلفة؛
  • تسلسل وتعقيد تنفيذ القرارات والمنفذين المسؤول.

3. استراتيجية تطوير شركة تطوير التكنولوجيا

المرحلة التمهيدية - من الضروري إنشاء مجموعة عمل وفقًا لترتيب المؤسسة وتقديم كيفية تنفيذ تطوير الاستراتيجية.

المرحلة 1 تطوير الإستراتيجية - تحديد نقاط القوة والضعف في النظام الداخلي للمؤسسة - يقوم بها كل خبير بشكل مستقل على أساس قالب خاص.

المرحلة 2 يتم تنفيذ الإستراتيجية - تحديد الفرص والتهديدات التي تواجه تطوير الأعمال من البيئة الخارجية للمؤسسة - من قبل كل خبير بشكل مستقل.

المرحلة 3 تطوير الإستراتيجية - تقييم الخبراء لنقاط القوة / الضعف والفرص والتهديدات - في اجتماع مشترك ، يحدد الخبراء أيًا من القائمة الإجمالية المعروضة هي نقاط قوة (نقاط ضعف) وفرص (تهديدات) وتصنيفها أيضًا وفقًا لمعايير مختلفة. والنتيجة هي قائمة سرية ، من كل فئة يتم تحديد تعبير واحد ، ويتم تسجيل الباقي في النسخ. علاوة على ذلك ، يتم إجراء تقييم من قبل كل خبير - بشكل مستقل ، يتم جمعها وتنظيمها وتحليلها. من الممكن تلخيص التقدير النهائي - الوسط الحسابي أو مراعاة وزن كل خبير (من 0 إلى 1).

ونتيجة المرحلة الثالثة ستكون قائمة مرتبة من SWOT.

المرحلة 4 تطوير الإستراتيجية - تطوير قالب لإقامة العلاقات السببية
يتم تطوير قالب وتوزيعه على كل خبير لتقييم وتطوير العلاقات السببية. القاعدة العامة في هذه المرحلة هي أولاً تحديد العلاقات بين كائنين ، ثم الأزواج فيما بينها ، ثم التغذية المرتدة.

المرحلة 5 تطوير الإستراتيجية - إقامة علاقات سببية بين ظهور التهديدات بين نقاط القوة والفرص في تطوير الأعمال
في هذه المرحلة، والاجتماعات المشتركة مع الخبراء ومعا تحديد وجود علاقة سببية.

المرحلة 6 تطوير الإستراتيجية - إعداد قالب مصفوفة لتقييم الخبراء للحلول الممكنة
في هذه المرحلة ، يتم إعداد جداول الحلول الممكنة ويحدد الخبراء بشكل مستقل ما إذا كانوا يعتقدون أن هناك علاقة بين هذا العامل أو ذاك - عن طريق وضع علامة "+" في الخلية أو تركها فارغة.

المرحلة 7 تطوير الإستراتيجية - تقييم الخبراء للحلول الممكنة عند تقاطع الصفوف والأعمدة من المصفوفات - يحدد الخبراء بشكل فردي ، ثم في اجتماع عام.

المرحلة 8 تطوير الإستراتيجية - حساب ميزان القرارات المقترحة وتشكيل توصيات لتعزيز أو إضعاف عبء الموارد أو الآمال غير الضرورية في نقاط القوة. يتم تعريفه على أنه النسبة المئوية لعدد الحلول التي تم العثور عليها بعدد الحلول الممكنة.

المرحلة 9 تطوير الإستراتيجية - العصف الذهني حول الحلول الممكنة في مجال نقاط القوة / الفرص
والنتيجة هي مجموعة من القرارات: كيفية استخدام القوة لتحقيق الفرص؟

المرحلة 10 تطوير الإستراتيجية - العصف الذهني حول الحلول الممكنة في مجال القوة / التهديدات (SSU). تصحيح الحلول الممكنة في مجال CER

والنتيجة هي مجموعة من الحلول:
1. كيفية منع ظهور تهديدات باستخدام القوة؟
2. ماذا لو حدث تهديد؟
3. إذا حان التهديد أنه من الضروري لجعل نقطة قوية لا تصبح ضعيفة؟

المرحلة 11 تطوير الإستراتيجية - العصف الذهني حول الحلول الممكنة في مجال الضعف / الفرص (SLSV). تصحيح الحلول الممكنة في مجال وحدات خفض الانبعاثات المعتمدة ، وحدات خفض الانبعاثات المعتمدة

والنتيجة هي مجموعة من الحلول: 
1. ما ينبغي القيام به مع الجانب الضعيف، وضعه من أجل تحقيق احتمال قوي؟
2. ما يجب القيام به لالجانب الضعيف لا تتداخل مع تنفيذ هذه الفرصة؟

المرحلة 12 تطوير الإستراتيجية - العصف الذهني حول الحلول الممكنة في مجال الضعف / التهديدات (LSS). تصحيح الحلول الممكنة في مجال وحدات خفض الانبعاثات المعتمدة ، وحدات خفض الانبعاثات المعتمدة ، SLSV

والنتيجة هي مجموعة من الحلول:
1. ما يجب القيام به مع وجود ضعف للوقاية من خطر؟
2. ما يجب القيام به مع الجانب الضعيف عند تهديدا؟

المرحلة 13 تطوير الإستراتيجية - تشكيل مصفوفات وحدات خفض الانبعاثات المعتمدة ، والأكاديمية ، و SLSU ، و SLSV مع الحلول

المرحلة 14 تطوير الإستراتيجية - تطوير المهمة ، القيمة ، الإرشادات ، الأهداف الإستراتيجية ، طويلة المدى والمتوسطة المدى للمؤسسة.
الرؤية: بعثة شركة عالمية، رؤية لما ينبغي أن تكون مساهمة كبيرة اجتماعيا لتطوير صناعة، المنطقة، البلد.
وتتمثل مهمة الشركة: الغرض الرئيسي (العام) للمنظمة، تعبر بوضوح عن أسباب وجودها وأهميتها الاجتماعية والاجتماعية.

تقريبا جميع الشركات التي تزدهر حاليا في السوق وضعت رسميا مهمتها في الكتابة - في شكل بيان البرنامج. تحدد المهمة المعتمدة جميع أنشطة المنظمة: من التخطيط إلى تسويق المنتجات النهائية أو تقديم الخدمات.

قيم الشركة: إرشادات رئيسية تعلنها الشركة. إرشادات الشركة هي ما تنوي الشركة استخدامه لتحقيق أهدافها.

يتم تشكيل الخريطة الاستراتيجية للمنظمة وفقا للنموذج الموحد. على خريطة ينبغي ذكر الأهداف الاستراتيجية الاستراتيجية للمنظمة والعلاقات السببية الرئيسية بينهما، في سياق العملاء، منظور مالي، داخلي والموظفين. عدد من الأهداف في الخريطة الاستراتيجية يجب ألا يتجاوز 3-5 لكل قسم. عدد السببية وينبغي أن يتم الحد الأدنى.

الخريطة لا يمكن تحديد مشاريع استراتيجية وظائف (العمليات) التي أجريت في المنظمة. يجب أن يكون صياغة الأهداف ذات طابع عام. يتم تشكيل عد بطاقة للمنظمة ككل وفقا للشكل التالي. عد على خريطة تشير إلى الأهداف الاستراتيجية للمنظمة (نقل من استراتيجية بطاقة)، ​​إذا ما قيست مؤشرات تحقيق الأهداف الاستراتيجية والمعايير المستهدفة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية مع التفاصيل حول الفترة المقررة، وربط مع العمليات التجارية من المستوى الأول.

المرحلة 15 تطوير الإستراتيجية - تحديد الشروط المتوسطة والطويلة الأجل والاستراتيجية لتنفيذ القرارات.
فمن الضروري تحديد الاستراتيجي مدير المشروع تنفيذ إجراءات لمراجعة ازدواجية الأنشطة (أي تدابير مماثلة لتحقيق ميزات مختلفة أو باستخدام اتجاهات مختلفة)، لتقدير مدى تعقيد تنفيذ تدابير (بمساعدة من حيث البحث على الإنترنت، أو يدويا).

المرحلة 16 تطوير إستراتيجية - تحديد تسلسل تنفيذ القرارات في تحقيق الفرص (CER + CCS) (مصطلح ، مسؤول ، منفذي ، رتبة)
تنفيذ القرارات تسلسل على أساس إقامة علاقة سببية، ومن ثم تقييم الخبراء لأهمية وجاذبية.

المرحلة 17 تطوير الإستراتيجية - تحديد تسلسل تنفيذ القرارات لمنع التهديدات (SLSU + SLSV)
تم تصميم تسلسل وفقا لشجرة السببية.

المرحلة 18 تطوير الإستراتيجية - موازنة الموارد والجداول الزمنية
جوهر موازنة الإجراء هو لمعادلة رؤساء تحميل الانقسامات الهيكلية ضمن أعمال المحاذاة على التنمية والأنشطة الحالية.

المرحلة 19 تطوير الإستراتيجية - اعتماد النظام والمفهوم من قبل الرئيس التنفيذي. إذا لزم الأمر ، يتم إصدار أمر لتغيير الهيكل التنظيمي.

إضافة تعليق

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. Обязательные поля помечены *

هذا الموقع يستخدم Akismet لمكافحة البريد المزعج. تعرف على كيفية معالجة بيانات تعليقك.