إدارة الابتكار

إدارة الابتكارات والتقنيات الحديثة أهداف التعلم
بعد دراسة هذه الوحدة، سوف:
  1. لفهم وتقدير أهمية الابتكار من أجل التنمية وتحديد مراحل رئيسية من عملية الابتكار.
  2. تميز المنظمات مبتكرة من الروتين ولوصف خصائص الشركات المبتكرة.
  3. ووفقا لتقدير النهج القائم على إدارة المشاريع، وتستخدم في تطوير الابتكار والإبداع التكنولوجي، لتلبية الخصائص الأساسية وأساليب الإدارة لهم.
  4. تعلم المهارات القيادية أهم اللازمة لقيادة منظمة مبتكرة، وتعلم كيفية إعداد المديرين لإدارة الابتكار.
محتوى
وحدة 1. نموذج من عملية الابتكار
وحدة 2. الملف المنظمات مبتكرة
وحدة 3. إدارة مشروع لنقل التكنولوجيا والتطورات الجديدة
وحدة 4. القيادة في تطور الأدب الجديد
وحدة 1. نموذج من عملية الابتكار
أهداف التعلم
بعد دراسة هذه الوحدة، يمكنك:
  1. لفهم جوهر عملية الابتكار وإعطاء تعريفه، تعداد مكوناته الأساسية، وتعلم كيف يختلف عن الأنشطة التقليدية الأخرى لتطوير المنظمة، وتحديد أنواع رئيسية من الابتكار.
  2. وصف الخصائص الأساسية لنظام منظمة تنظيما جيدا من إدارة الابتكار ودوره.
  3. تحديد ووصف أربع مراحل من عملية الابتكار.
  4. فهم وتفسير مبدأ نموذج الظرفية من عملية الابتكار.
محتوى
  1. مقدمة: الابتكار والإدارة
  2. عرض الابتكارات التكنولوجية ومكوناتها
  3. بعض النصائح حول إدارة الابتكار
  4. قائمة من العوامل في تقييم وسائل بديلة لتطوير وتقديم منتجات أو عمليات جديدة
Вالصيانة: الابتكار وإدارة
الابتكار - العملية الإبداعية. ويمكن تعريفها بأنها عملية تطوير الابتكارات، بدءا من اختراع فكرة جديدة أو اكتشاف طريقة جديدة لتطبيق، تليها مقدمة من هذا الابتكار في الممارسة المعتادة. على سبيل المثال، إذا نظرنا إلى الكمبيوتر كمسؤول اختراع، واستخدام تكنولوجيا المعلومات لتلبية الاحتياجات من المعلومات للمنظمة كان الابتكار.
الابتكار هو الحال في العديد من المجالات، مثل تطوير منتجات جديدة أو عملية إنتاج جديدة، وتوزيع المنتجات، وإدارة وهلم جرا. D.، وبشكل أكثر تحديدا، على كل مجال من مجالات النشاط البشري. يرى بعض الخبراء بحق بأنه نشاط يهدف الى اقناع الناس على التعرف على الاختراع.
ويستند أي منظور أقل إثارة للاهتمام في إدارة الابتكار على المعارضة من عملية الحفاظ على النظام في حالة صالحة للعمل، وهي المشكلة الحالية، في حين يتم توجيه الابتكارات إلى المستقبل، لأنها تخلق ضمان التحسين المستمر من الربحية وتحسين كفاءة أو نتائج الأعمال الموجهة اجتماعيا.
إذا كانت نتيجة الحفاظ على أي نشاط يمكن التنبؤ به تماما، ونتائج الابتكار ليست دائما واضحة، لأن الابتكار - هو عملية إبداعية، غير منظم ومحفوفة بالمخاطر بدلا مما يؤدي إلى ظهور نوعية جديدة تماما.
بحكم التعريف، والابتكار يتعارض مع الأفكار الحالية عن جوهر هذه العملية. ولكنها، لا سيما الذي وصفه بعض أشكال مستقرة للغاية من التنظيم. في حين تركز المهندسين على محتوى صفقات خاصة عملية الابتكار، مهندس مدير مع شكل من أشكال التنظيم وطبيعته. هذا النهج لإدارة الابتكار يسمح التكنولوجيا لتطوير منظور جديد ضروري وفهم كيفية دخول في مجال التكنولوجيا وإدارة الابتكار. يمكن اعتبار الابتكار عن التغيرات الدورية لثلاثة عوامل هي: التكنولوجيا والبيئة (السوق)، والمنظمة نفسها. عملية الابتكار يمكن أن تبدأ من تغيير في أي منها.
تلعب إدارة دورا حاسما في الشروع في أي عملية الابتكار. وتتمثل مهمتها الرئيسية - لخلق الظروف المواتية لتوليد أفكار جديدة وتنفيذها وتحسينها. ومع ذلك، يلتزم الإدارة لضمان التوازن بين تعزيز التطورات الجديدة وتنفيذ المنظمة التقليدية. لتحقيق هذا التوازن المهم جدا رؤية واضحة لاستراتيجية المنظمة. ثابت وصحيح حل هذه المشاكل، وإدارة تساهم في وجود النمط الإبداعي للمنظمة. إدارة الابتكار - إنها أكثر بكثير من إدارة مشاريع الابتكار الفردية.
نجاح نظام إدارة الابتكار الكامنة والخصائص التالية على الأقل:
  • بنية مفتوحة، العملية الإبداعية الملهمة. الانفتاح يعني المطابقة للصفات الشخصية وأسلوب هؤلاء الناس (رجال الأعمال)، والتي ينبغي دعم تنظيم الإبداعية.
  • تقسيم المسؤوليات. إذا كان لنا أن الجمع بين المسؤولية للحفاظ على عمليات المنظمة الحالية واستحداث الجديد، وإلحاح المشاكل المرتبطة أولا، على الفور على التغلب على تلك التي توجه إلى المستقبل الحل.
  • وجود التخصصات بدلا من الهيكل الوظيفي. وهذا يتطلب تحسين في وقت واحد في جميع مجالات الخبرة ذات الصلة، بحيث يكون لكل مشكلة تنشأ في عملية الابتكار، والنظر ويقرر كيف أنه من الممكن في سياق أوسع.
  • دعم الإدارة العليا. يجب أن نؤمن بأهمية الابتكار في تشكيل مستقبل المنظمة لاتخاذ المخاطر التي تنطوي عليها والمشاركة في إدارة عملية الابتكار.
  • أدوات الرصد توافر بنيت في نظام إدارة الجودة الشاملة.
  • "إكراه" إلى التقدم. ويضطر المنظمات الإبداعية لرفع ودعم قاعدة التقدم. القدرة على اتخاذ القرارات في الوقت المناسب - حافزا قويا لفريق المبدعين وعاملا مهما في تقييم فعالية عملها؛
  • توافر نجاح نظام إدارة الابتكار، والتي ينبغي أن جذب رجال الأعمال المهنيين قادرة على تحمل مخاطر السوق ويلتزم التنفيذ الناجح من الابتكارات. وينبغي أن يشمل هذا النظام الحوافز التي قد تكون مهتمة في هذه المبدعين نادر جدا ولكن قيمة للغاية.
  • قائدا قويا وتحفيز وإلهام ودفع المبدعين المحترفين.
  • تركز حصرا على المستهلك. يجب أن تبدأ عملية الابتكار مع دراسة احتياجاتهم، ومن ثم تأتي بأفكار جديدة أو لخلق الابتكارات التكنولوجية التي تتيح لهم حل المشاكل الحقيقية.
لا توجد مسارات القياسية النجاح في الابتكار. لحسن الحظ، كان المدير دائما مفتوحة إلى فرصة لتعلم الكثير عن الابتكار، وجعل بعد ذلك القرار الأفضل. وهذا ينطبق في المقام الأول إلى القرارات الاستراتيجية الكبرى، مثل على سبيل المثال تخصيص الموارد للتطورات مبتكرة وتنفيذها. في بعض الحالات، يمكن أن التوجيه في عملية صنع القرار أن يكون تجربة إيجابية من الماضي، ولكن لا ينبغي أن يتم نسخها في تطوير الإجراءات المستقبلية. يعلمنا التاريخ أن الرواد في مجال التكنولوجيات الجديدة لا يقدرون دائما القيمة الحقيقية للطفرة تكنولوجية المقبل للمستقبل. وخير مثال هو أنتوني فوكر، الذي في أوائل 30 المنشأ. شغلت منصب قيادي مع طائراتها في السوق العالمية، ولكن أهمل أهمية استخدام الهياكل المعدنية، مما أدى إلى شركته فقدت للتو مكانتها الرائدة لعدة سنوات.
على الرغم من حقيقة أن الابتكار يمكن أن تنطبق على أي منطقة من المنظمة، في هذه الوحدة، ونحن سوف تركز أساسا على الابتكارات التكنولوجية، ومديري فمن المهم أن نفهم خصائصها وأخذها بعين الاعتبار عند اتخاذ القرارات. ونتيجة لذلك، فإن فكرة نماذج الابتكار والعمليات المبتكرة - أدوات صنع القرار مفيدة.
ПREDSTAVLENIYA حول الابتكارات التكنولوجية ومكوناتها
واحدة من أولى المسائل أن يطلب عند اتخاذ قرارات بشأن الابتكارات، وهذا يبدو غريبا بعض الشيء: "نحن في حاجة إليها أم لا"، ومع ذلك، يظهر المثال التالي أن الإجابة ليست واضحة دائما، لكنه ينطوي على عواقب بعيدة المدى.

مثال على آلة للتغليف
رجل أعمال تعمل في مجال إنتاج أغلفة الكتب، قررت لشراء معدات جديدة لالتصفيح. وكلف مدير الإنتاج مع مقترحات النامية. في تقييم مختلف الآلات اعتبره إمكانية إدخال بعض التحسينات العملية. وقد تم اختيار الجهاز الذي يسمح غطاء مغلفة مع زوايا مدورة، ولكن حتى الآن كانت الشركة قد أنتجت فقط غطاء مستطيل. من حيث مراقبة الإنتاج، وهذا الجهاز يسمح فقط تحسين طفيف في العملية الحالية. بعد مدير شركة "أعطى الضوء الأخضر"، وقد أمر معدات جديدة. في هذه المرحلة، وضع مدير الإنتاج خطة لتثبيته في مكان العمل، والذي طالب المعدات الموجودة الخطوة.
وفي الوقت نفسه، انتشرت المؤسسة إشاعة أن أمر آلات جديدة. بشكل عام، أفاد الاجتماع الشهري من الترقق فورمان أن العاملين لديها العديد من الأسئلة التي قال انه لا يمكن الإجابة: هل هذا الحل من العمال الصناعيين؟ سوف تبقى على حالها ما إذا كانت الواجبات؟ هل هذا يؤثر على نظام الأجور؟ عندما تحدث تغييرات، ما إذا كان شيء سيتغير أو إصلاح في الموقع؟ لا تتحرك الشركة في النهاية إلى استخدام لاصق آخر، لم يعد رفض 20٪ من الإنتاج؟ ور. د.
سيد يطمئن: في هذه العملية، فإنه سيتم الحصول على جميع المعلومات اللازمة، ولكن تحتاج أولا إلى حل بعض المشاكل التقنية، والتي سوف تتطلب بعض الوقت. وأخيرا، فإن الخط الجديد، الذي أطلق في وقت متأخر من العام (مقارنة بالخطة)، وقد حصل مستقرة تماما. ولكن خلال هذا الوقت، فقدت الشركة بعض الزبائن بسبب شروط فشل تصنيع الأغطية وسوء جودتها. أيضا، كانت هناك بعض إغلاق غير متوقعة.
بعد أن شكلت واحدة من هذه المحطات فريق العمل، والذي كان الهدف هو تطوير أساليب جديدة للعمل، وتوصيف الوظائف، وتدريب خطة النهائي. كان من الضروري لتحسين تنظيم العمل من أجل التكيف مع الآلات الجديدة. عندما تم احتساب الإيضاحات اللازمة العمل، وشاركوا في العملية، وعدم الثقة والمقاومة تضاءل بسرعة. وكانت النتيجة المباشرة لهذا النهج تطوير برامج التدريب.
كان من الضروري القيام بما يلي أهم التغييرات:
  • صيانة لواء ومشغلي - التدريب على الآلات الجديدة، التي تسيطر عليها الكمبيوتر.
  • إدارة المشتريات - تمديد المسؤولية لتقييم قدرات الموردين لتلبية الاحتياجات المتزايدة لتجليد الكتب والكرتون.
  • مبيعات - تشجيع المنتجات مع المواصفات صرامة، تحقق بفضل عملية جديدة.
  • إدارة التدريب - المتخصصة تدريب الموظفين الجدد.
عند الانتهاء من هذا المشروع، والتقييم، وجعل تم تنفيذ النتائج الهامة الآتية:
  • في بداية هذا المشروع بدا استبدال العادي من المعدات، بدلا من الابتكار. تم التقليل من حجم التغيير والتكيف مع المنظمة؛
  • في حين لم يتم التعرف على طبيعة مبتكرة للمشروع، وكانت مسؤولية تنفيذه مدير الإنتاج، الذي تعامل على أنها مشكلة فنية بحتة.
  • وقد أدى نهج متفائل جدا لإدخال تكنولوجيات جديدة لتخطيط واقعي للمشروع والقبول الآن التزامات غير عملية للعملاء الخارجيين؛
  • نحن التقليل من حقيقة أن مشغلي لم تكن مألوفة مع آلات جديدة، ولكن لأنها تشارك في في وقت متأخر جدا مرحلة صنع القرار؛
  • نشأت مقاومة الموظفين أساسا من عدم وجود معلومات وليس في اتصال مع التغييرات على هذا النحو؛
  • مشاركة الإبداعي والعملي لعمال الإنتاج والقضاء على معظم المشاكل.
  • يؤثر الابتكار التكنولوجي ليس فقط في قسم الإنتاج. وحدات أخرى، مثل إدارة المشتريات، وإدارة المبيعات، وإدارة شؤون الموظفين، وهلم جرا. E.، أيضا يجب أن تتكيف مع الظروف الجديدة. ينبغي الحكم على القرارات التي تؤثر على جميع وحدات أخرى تصل إلى مستوى الإدارة العليا.
ممارسة
  1. مناقشة هذا المثال في مجموعتك والإجابة على الأسئلة التالية:
  2. ما هي الأدوار الجديدة للموظفين وجدت ذلك؟
ما هي المشاكل الرئيسية لإدخال هذا الابتكار؟
الابتكارات التكنولوجية - وهذا هو أكثر من مجرد حل لمشاكل تقنية
وقد تم تطوير نوع من النموذج العام لعملية الابتكار بناء على دراسة العديد من المشاريع تنفيذ الابتكارات. هذا هو أداة مهمة للمساعدة في اتخاذ قرارات بشأن الابتكار. وفقا لنموذج من العملية الشاملة لتنفيذ الابتكار يتكون من ثلاث عمليات مترابطة تحدث في نفس الوقت: معالجة المشكلة، وانتشار الابتكار داخل المنظمة والتغيير التنظيمي [7].
حل هذه المشكلة. وفيما يلي أهم الأنشطة ذات الصلة في حل المشكلة:
  • تحديد اتجاه الابتكار (في الإنتاج، وكذلك في عملية التنمية)؛
  • تعريف أهدافها (في المثال السابق - آلة للتغليف، والسماح لجعل غطاء مع تدوير زوايا)؛
  • تطوير أساليب تحقيق الأهداف (أتمتة الفراغات التغذية في الجهاز)؛
  • تعريف نطاق الابتكار وتنفيذها على أرض الواقع (إدخال جهاز جديد لتصفيح إلى العملية الحالية).
يتم تنفيذ كل عمل كعملية دورية للمرور أربع مراحل:
  1. المرحلة الإبداعية (تحديد ووصف المشكلة الابتكار). نهج ممكن - لدراسة المشكلة من زاوية جديدة.
  2. مرحلة الاختيار (اختيار بالضبط المشكلة التي تسمح التنمية النشطة ويمكن أن يكون الحل على المدى الطويل). وينبغي أن يتبع هذا إلى تطوير نموذج ومعايير أولية للنتائج المتوقعة. نهج الممكن - أن تقرر أي الأفكار تحتاج إلى توضيح. ويمكن أن تشمل أنشطة محددة تعريف معايير لاختيار الأفكار، وتحديد الأولويات، وجمع المعلومات بشأن الحلول الممكنة، وتقييم البدائل واختيار من الخيارات لمزيد من الدراسة.
  3. مرحلة التصميم (اختيار استراتيجية الحلول المتقدمة مشكلة مبتكرة لأطول وقت ممكن سيتم العثور على تطبيق واقعي من الابتكارات). نهج ممكن - لصياغة الخيارات المقترحة في شكل إجراءات ملموسة تسمح التنفيذ العملي للابتكار وتطوير الحلول بما في ذلك النهج البحث لتنفيذها، وطريقة العمل، التحضير للاختبار، وتحديد قواعد تنفيذ عمليات وصياغة المواصفات الفنية للمنتج النهائي.
  4. (يتم تنفيذ الاقتراح في خطط الممارسة، واكتسب خبرة جديدة للرصد والتقييم - .. هي خطوات أولية لبدء الدورة القادمة) مرحلة التنفيذ. نهج ممكن - للتحقق من الحلول. ويمكن أن تشمل إجراءات محددة لتنفيذ الخطط، وإعداد تقارير عن أدائها، وإدخال طريقة جديدة لتشغيل وتدريب المستخدمين، وتوفير الموارد.
نشر الابتكارات داخل المنظمة - هو عملية الفحص من الكيانات التالية [18]. روجرز نموذج قدم في الشكل. 16.1، وتبين أن هذه العملية - جزء ضروري لتنفيذ الابتكارات. انتشار الابتكار - هو من أهمية قصوى. الجوانب الرئيسية لعملية - المعلومات، والتفاعل، والدافع والحماس من الموظفين المعنيين. في المرحلة الأولى من عملية الابتكار، وعدد من المشاركين صغيرة، ولكن لأنها تتطور لأنه يزيد تدريجيا. وهذا يؤكد أهمية خاصة تعلق على الاتصالات داخل المنظمة، كما يعتمد عليها، تكون مقبولة الابتكار أم لا.
التغييرات التنظيمية إدخال الابتكارات، مثل: إنشاء مجموعة مبتكرة، ونحن بحاجة إلى أن تصبح الحلول الممكنة للمشاكل ونشر الابتكارات. وبالإضافة إلى ذلك، فمن الممكن أن بعض من الحل حددته لا يمكن أن تنفذ دون التكيف مع المنظمة.

التغيرات الكمية والنوعية في المنظمة تؤثر على أفرادها والموارد والعمليات والبنية.
ويتميز هذا النموذج من قبل ثلاثة عملية داخلية تتعلق ترابطها والتفاعل تحدد مسار إدخال الابتكارات (الشكل 16.1). بالإضافة إلى خصائص المنظمة، وهناك عوامل عشوائية أخرى مثل طبيعة الابتكارات (درجة الإبداع، وهذا النوع من الإبداع، وهلم جرا. د. الخصائص البيئية التي قد تؤثر على سير عملية الابتكار [1].16.1
التين. 16.1. نموذج الظرفية من عملية الابتكار
وفقا للشروط العامة للنموذج الظرفية من إدارة الابتكار الناجحة هي كما يلي:
  1. عمليات مختلفة (حل، ونشر الابتكارات في المنظمة، والتغييرات التنظيمية) يجب أن تكون مجتمعة مع بعضها البعض لتأخذ في الاعتبار عوامل عشوائية. على سبيل المثال، وتوفير المعلومات حول أهداف الابتكار يحفز الناس على تقديم الدعم الفعال تنفيذه. الابتكار يجب أن تطابق النمط من التنظيم، وإذا لم يكن، ثم ينبغي أن تعدل المنظمة.
  2. فمن الضروري لتعيين أفراد معينين للقيام بدور رئيسي، مثل "مولد الأفكار"، "بطل"، "الراعي"، "حارس"، "مدير المشروع"، وهلم جرا. D. [17]. خلال [7] يحدد الأدوار التالية:
تكامل. منذ مختلفة عمليات إدارة الابتكار المضي قدما في وقت واحد، من المهم تحقيق التوازن بينها. مهمة تكامل - لتحسين كافة الأنشطة والعمليات لتحسين الكفاءة.
الكشفية. دور الكشفية - البحث عن المعلومات في واضحة المعالم، ولكن ليس من المعروف جيدا في المنطقة. هذا الدور هو عكس دور "الوصي"، الذي يجمع المعلومات بطريقة غير منظمة.
سفير يفسر السياسات المرتبطة بأهداف مبتكرة والموظفين الأنشطة، التي من المتوقع أن تستقطب. وينقل المعلومات حول موقف الشعب التي تتأثر الابتكار، وأولئك الذين حل المشكلة. "السفير" يجعل مقترحات بشأن التكيف من أساليب التواصل وحل المشكلات.
توجه Reorganizer الانتباه إلى التغييرات اللازمة في المراحل المبكرة. ويشمل هذا الدور البدء والتنفيذ وتوحيد التغيرات في المنظمة بسبب العمليات المبتكرة (شؤون الموظفين والموارد والعمليات والبنية).
وينبغي أن تحدد حرية الابتكار من خلال أسلوب المنظمة.
وينظر إلى الإبداع باعتباره عملية التعلم في جميع أنحاء المنظمة. ومع ذلك، ليس دائما بداية جيدة يؤدي إلى حسن الخاتمة. وبالتالي، فمن المهم أن نضع في الاعتبار النقاط التالية:
  • عمل نسخة احتياطية الوقت والمال والموارد البشرية في حالة الفشل. تحديد "رسوم للعلوم"، الذي المنظمة مستعدة لدفع.
  • التغييرات الخطة في أساليب العمل: ضالع، كيف سيؤثر ذلك على المسؤوليات الحالية للتعليمات ما العمل، وما إلى ذلك؛.
  • توفير الوصول إلى المعلومات حول التغييرات المخطط لها. الوعي - الشرط المسبق لمشاركة الموظفين؛
  • تنسيق اعتماد حلول مبتكرة لمستوى الإدارة العليا. تحليل القرارات يجيز العمل، والحاجة إلى إنفاق ما يزيد على حدود وأهداف التصحيح المعتمدة - الصحابة لا مفر منه للابتكار.
أنواع مختلفة من الابتكار التكنولوجي
بالإضافة إلى التوصيات العامة لكل نوع من الابتكار إدارة الابتكار يجعل الاحتياجات المحددة الخاصة بها. في كثير من الحالات، والسبب المباشر لبدء عملية الابتكار هو الحاجة إلى استبدال المعدات والتقنيات. هذا هو في كثير من الأحيان لا مفر منه، كما لوحظ، والتغييرات التنظيمية (التدريب، وإعادة توزيع المهام والمسؤوليات والسلطات، ومستويات الاتصال). وفيما يلي النقاط مميزة أهم المحددة في دراسة عمليات الابتكار.
  • لا تركز حصرا على المسائل التكنولوجية. يجب أن يتألف فريق المشروع ليس فقط من الخبراء الفنيين.
  • عند تقييم الحلول الممكنة لاستخدام الأساليب التي هي مناسبة للاستثمار في مجال الابتكار. غالبا ما تفشل حسابات الربحية الكلاسيكية يرجع ذلك إلى حقيقة أنه لم يتم تعريف طبيعة الابتكار.
  • ينبغي تعديل بانتظام المواصفات الفنية. في حين يتم حل المشاكل، وتغيير توقعات السوق، وهذا بدوره يؤثر على قدرة إنتاج ط.
  • يجب أن الفرق المشاركة في المشروع يستمر لبعض الوقت بعد أن تم عرضه على الابتكار، لأنه في هذه المرحلة تحديد المشاكل التقنية والتنظيمية، وهي ليست في شك، فمن الأسهل بكثير للتعامل مع أعضاء الفريق.
وتشير الدراسات إلى أنه في معظم الحالات سبب الابتكار هو الحاجة إلى استبدال المنتجات المصنعة من قبل أو الحاجة للتكيف مع أسواق جديدة من المستهلكين. أهم ما توصلت إليه لتوجيه عملية التنمية وإدخال منتجات جديدة هي كما يلي:
  • وينبغي أن يكون الغرض ومواصفات المنتج محددة وشاملة. يجب أن تلبي احتياجات مجموعات المستخدمين، بدلا من عميل واحد.
  • تطوير وإدخال منتجات جديدة - عملية مستمرة. تحتاج إلى أن يكون ما يكفي من الوقت والموارد لتعلم باستمرار، على سبيل المثال، غالبا ما تكون غير قادرة على إحياء العملية المتعثرة من الابتكار، وإجراء تغييرات على المشروع أو تعديل الأهداف التسويقية. التحليل المنتظم للتأخير التخطيط أو "الفشل" في كثير من الأحيان يدل على وجود طريق بديل.
  • الأجزاء الفردية للمشروع المنطقي للقيام بها في وقت واحد. فترة انتظار طويلة يضعف الحوافز للابتكار. على سبيل المثال، قررت الشركة المصنعة لمستحضرات التجميل لاستخدام كمادة مضافة لتصنيع العناية الشخصية مطهر غسول. للحصول على ترخيص لاطلاق سراح السيد منتجات عواء تطبق إلا بعد الانتهاء من تسويق والتحقيقات. واستمر الإجراء بأكمله تقريبا في السنة. وبحلول ذلك الوقت وينبع وكلاء البيع الذين شاركوا في المراحل المبكرة تنفيذها] منتج جديد، فقدنا الثقة في إمكانية تحقيق ذلك أن تشو لم يؤد إلى انهيار المشروع، عندما يتم وضع المنتج في النهاية إلى الإنتاج الضخم.
وهناك بعض النصائح لإدارة الابتكار
"صورة من الابتكار تحدد الطريق"
فكرة الابتكار يمكن تلخيصها في ثلاث مطالبات رئيسية:
  1. الابتكارات تنشأ في كثير من الأحيان مما كنت اعتقد.
  2. الابتكار التكنولوجي - هو أكثر من عملية تحسين التقنية. وهو يتألف من ثلاث عمليات مستقلة: حل المشكلة، التغييرات التنظيمية وانتشار الابتكار داخل المنظمة.
  3. وهناك العديد من العمليات المبتكرة التي تتطلب إدارة خاصة.
وفيما يلي النصائح العملية بناء على هذه البيانات:
  • معرفة ما إذا كنت قد نفذت التحسينات التقنية في العملية هي في الواقع عملية الابتكار.
  • تعيين الابتكار أهداف محددة.
  • تطوير مواصفات المنتج كاملة، مع الأخذ بعين الاعتبار توصيات الإدارات مؤسستك المشاركة في هذه العملية.
  • تطوير عملية مبتكرة باعتبارها عملية التعلم.
  • استخدام أساليب صنع القرار، والتي هي مناسبة لعملية الابتكار.
  • الحفاظ على التوازن بين العمليات الثلاث والجمع بينهما.
  • تعيين إلى الدور الرئيسي لأفراد معينين.
  • الجمع بين كل عمل على مستوى الإدارة العامة للشركة.
  • قضاء الاتصالات ما يكفي من الوقت.
  • إبقاء الفريق المبتكر حتى بعد إدخال الابتكارات.
وبناء على هذه النصائح العملية يمكن لأي مدير استخدام مثل هذه الأساليب في صنع القرار والحكم، والتي هي مناسبة للمنظمة، وبالتالي إنشاء نظام للإدارة الابتكار التشغيلية.
قائمة لعوامل التقييمطرق بديلة لتطوير وتنفيذ منتجات جديدة أو العمليات.
السمات المميزة (مع وجود ارتباط إيجابي قوي). هذا العامل يحدد مدى فوائد استخدام طريقة بديلة للمستخدم داخلي أو خارجي. تقييم البدائل المتنافسة يعني ضمنا مع الأخذ بعين الاعتبار المعايير مثل السعر والأداء والموثوقية مفيدة.
مدى ملاءمة طريقة بديلة من حيث الأداء (مع وجود ارتباط إيجابي قوي). الموارد النقدية - المالية والفنية والتسويقية الدراية، وفرص التطوير، فضلا عن تأهيل الموظفين الإداريين بالمقارنة مع الموارد المطلوبة لتنفيذ الناجح لهذه الطريقة البديلة.
نطاق وإمكانات الحاجة إلى استخدام (علاقة طردية). ما هي الاحتياجات الحقيقية للمستخدمين في هذه الطريقة بديل؟ وينبغي أيضا أن تؤخذ في الحجم وإمكانية توسيع نطاق تطبيق بعين الاعتبار.
فوائد للمستخدمين (ارتباط إيجابي). هذا العامل يميز درجة من تحقيق أهدافه من قبل المستهلك. التي قد يأخذها في الاعتبار الانخفاض في الأسعار، وزيادة حصتها في السوق والحاجة إلى إنفاذ القانون (البيئة الخارجية).
شركة الجدة (مع ضعف ارتباط سلبي). إذا طرق بديلة للإنتاج وقنوات التوزيع وهلم جرا. D. هل أقل فائدة بالمقارنة مع القائمة، وكذلك إذا كان هذا صحيحا من المنتجات المعروضة، يتم تخفيض فرص النجاح.
القدرة التنافسية في السوق (مع وجود ضعف ارتباط سلبي). هذا عامل مهم لإدخال منتجات جديدة. مع زيادة المنافسة (عدد المنافسين والعدوانية بهم) يتم تخفيض فرص النجاح.
تخصص (مع وجود ارتباط إيجابي ضعيف). إذا كان قائما طريقة بديلة على أفكار المستهلكين وهو الحل القياسي لعدد كبير نسبيا منهم، فإن فرص زيادة نجاح.

أسئلة للمناقشة
1. ما هو الابتكار وكيف يختلف عن التطور التقني التقليدية؟
ما هو دور الأفراد المشاركين في عملية الابتكار؟
ما هي العناصر الرئيسية لعملية الابتكار؟
يمكن أن نعتبر الاتصالات بوصفها مستقلة عملية الابتكار؟
يشار إلى عملية الابتكار في بعض الأحيان على أنها عملية التعلم. الحجج التي تدعم وجهة النظر هذه، استنادا إلى النموذج أعلاه.
كتلة 2. لمحة عن الابتكار
أهداف التعلم
بعد دراسة هذه الوحدة، يمكنك:
  1. تحديد وتوصيف الملف الشخصى منظمة مبتكرة.
  2. معدل أهمية إدماج الجوانب الثقافية والإبداعية من التنظيم الهيكلي ومساهماتها في عملية الإدارة.
  3. لفهم جوهر تقييم أنشطة مبتكرة واستخدام النتائج عند اتخاذ القرارات.
  4. تعيين أهداف الإدارة المختلفة وأساليب الإدارة مع مراحل عمليات الابتكار المقابلة.
محتوى
1. الخلفية التاريخية
2. النهج من حيث الثقافة التنظيمية
3. النهج من حيث الهيكل التنظيمي
4. خصائص الشركات المبتكرة.
5. تقييم لاتخاذ القرارات
6. ثلاث مراحل من عملية الابتكار وثلاث مهام الإدارة
كما تفسيرا لسبب واحد شركة أكثر إبداعا من الآخر، يميل الخبراء إلى ردين. الأولى تتعلق مناخ مبتكرة. ثاني ويمكن الاطلاع من خلال دراسة التدابير التنظيمية التي تم تصميمها خصيصا لأفكار جديدة وإدارة تنفيذها. وتسمى هذه الترتيبات آليات مبتكرة. ومن المرجح أن يتم العثور حيث حقق التوازن الصحيح بين المناخ مبتكرة وآليات مبتكرة الإبداع الحقيقي.
خلفية تاريخية
في 1961 بيرنز وستوكر [3] نشرت دراسة عن الشركات الإلكترونية البريطانية التي وصفوها ثقافة وبنية بعض الشركات على حد سواء الناجحة وغير الناجحة التي كانت موجودة بعد الحرب العالمية الثانية. الشركات الناجحة وصفوه عضويا (نسميه الآن لهم الابتكار)، غير ناجحة - ميكانيكي. يعتقد المؤلفون أن تكون عضويا تلك التي وصف الوارد 12 خصائص - من "المؤخر الفرديةستعقد يمليها منطق الوضع الحقيقي "إلى" أفقي بدلا من التواصل العمودي ". وصف المنظمات الآلية يحتوي على خصائص 10 - من "التفاضل المتخصص للمهام الوظيفية" إلى "الهيكل الهرمي". وقد أجريت دراسة مماثلة على مدى عدة سنوات من قبل خبراء آخرين مع نفس النتائج. في واحدة من الأعمال الأكثر شهرة مثالية (نموذج) شركة هبت 8 harakteristikami2 (الجدول 16.1).
الجدول 16.1، ثمانية خصائص الشركات ملتزمة
1.

مع التركيز على الإجراءات

2.

وجها لالمستهلك

3.

الحكم الذاتي وريادة الأعمال

4.

الإنتاجية - من الرجل

5.

التواصل مع الحياة، وإدارة القيمة

6.

الولاء لقضيته

7.

البساطة من حيث الشكل، وموظفي إدارة متواضع

8.

الحرية وصلابة في نفس الوقت

مصدر. [16].

التشابه الكمال وشركات العضوية واضح. شركة الكمال هي العضوية، ولكن ليس كل من الكمال العضوي للشركة. شركة الكمال هو نوع من العضوية: شركة ناجحة مع نظام العضوية من الحكومة، وعلى درجة عالية من التماسك، استنادا إلى بعض الخصائص القيم الثقافية للشركة.
نهج من وجهة نظر الثقافة
تؤكد العديد من الكتاب والممارسين على أهمية خلق مناخ من هذه ثقافة مؤسسية تعزز الابتكار. وقال المناخ - عبارة عن مجموعة من القيم والمواقف والمعتقدات التي تؤثر على القرارات والإجراءات اليومية. بيترز ووترمان [16] لوحظ في الشركات التي شملتها الدراسة، فريق روح قوية، وبعض الثقافة الخاصة القوية، والتي كانت بعمق "مغمورة" والموظفين الجدد. وأشار الباحثون بين ميزات فريدة من نوعها التركيز على العمل، والحاجة لهذه التجربة، وخطوط قصيرة من قادة التواصل والقدرة على التنبؤ.
هذا الترتيب هو بسيط، واضح وصغير نسبيا الموظفين الإداريين. إذا لزم الأمر، وهو ينقسم الى وحدة أكثر مرونة. بمعنى الأسرة، وفي نفس الوقت يضمن حرية العمل، ومراقبة صلابة. يتجلى الشعور بالحرية، على سبيل المثال، وتحمل الأخطاء والتي لا يتم رفض الأفكار الخطرة الجديدة "على أعتاب". في المنظمات من هذا النوع تلقيه وتقدير السلوك لا هوادة فيها.
وخير مثال على خلق مناخ للابتكار هي شركة سياحية فرنسية كلوب ميد. وهو يركز على الصفات الشخصية للموظفين، بما في ذلك مؤانسة، وتنوع المواهب والتعليم. السيطرة يستريح الأماكن يتم استبدال كل ستة أشهر، وقبل بقية الموظفين في كثير من الأحيان يتم وضع تحديات جديدة (طبعا، لا يخلو من التدريب). في الأسبوع الأخير من بقية الشركة تمنح استبيان قصير تطلب من الزبائن للتعبير عن الانتقادات والاقتراحات. لا تستخدم الإجابات للتحليل الإحصائي، وأرسلت على الفور الترفيه موظفي الصيانة.
الكتاب أعلاه ليست وحدها في تقييم أهمية المناخ الابتكار للشركات الناجحة. معظم الكتاب، وبعضهم معروفة، مثل منسبيرج وMosskanter، شركة مبتكرة ودعا، التي تعلق أهمية كبيرة على الثقافة التنظيمية.
نهج من وجهة نظر هيكل
المناخ التنظيمي ليست السمة الوحيدة في مجال إدارة الابتكار. ويمكن أيضا أن يكون الهيكل التنظيمي للشركة بالكامل أو جزئيا الموجهة نحو الابتكار. النهج التقليدي لبناء الهيكل التنظيمي للتنمية الابتكارات وعملية النشر هو التحلل في خطوة، كل واحدة منها نفذت في قسم وظيفية معينة من الشركة. ويرد مثال بسيط على ذلك النهج في الشكل. 16.2. في هذا المعنى، ويستند الهيكل المبتكر للشركة على العمل النشط لقسم R & D، والذي ينفذ وظيفة من الابتكارات "دفع" الناجمة عن "تطوير التكنولوجيا"، وقسم التسويق الذي يؤدي وظيفة "سحب" المطالب الجديدة للمستهلكين، "السوق".16.2
التين. 16.2. مثال على عملية توزيع التنمية وإدخال الابتكار من خلال الإدارات
ومع ذلك، والابتكار - هذه ليست سوى نتيجة للعمل الممتاز الذي الإدارات الفنية الفردية؛ ويتطلب ذلك العمل المنسق لجميع الإدارات. في هذا المعنى، فإن شركة مبتكرة تتميز إنشاء الروابط بين الوحدات الوظيفية العاملة في مجال البحث والتطوير، والتسويق، والتي تنتج تأثير متناغم. عادة، ويتم هذا التكامل من خلال إنشاء فرق متعددة التخصصات. على سبيل المثال، نظمت شركة فيليبس ما يسمى مجموعات المنتجات متعددة التخصصات.
في الوقت نفسه، لنجاح الابتكار بالإضافة إلى عمل الإدارات وفرق هو دور هام للغاية من الأفراد الملتزمين. لقد كتب الكثير عن دور بطل يسمى في خلق منتجات جديدة. "بطل" - القوة الدافعة للأي ابتكار. هذا الشخص يطور النشاط العنيف، دفع فكرة جديدة، والذي هو السبب في انه يدير الضوء على الآخرين، وجذب الموارد اللازمة. في دراسته عن اختراقات كبيرة في مجال الابتكار، Ketteringham وRanganath ناياك [11] وجدت أن نجاح كل منهم كان من المقرر أن نشاط "بطل" واحد أو أكثر. منظمة الإبداعية، وكقاعدة عامة، يمكن أن تخلق "بطل" وتعزيز حماسهم.
عقد مزيد من البحث المنهجي على تنظيم العمل لتنفيذ الابتكارات شركة استشارية أمريكية آرثر D ليتل [13]. في هذه الدراسة، استخدمنا مصطلح "آليات التمكين"، الذي يشير إلى إنشاء هياكل مؤسسية لتعزيز التنمية وإدارة الأفكار الجديدة. الجدول. يقدم 16.2 نتائج المقارنة بين أهم عناصر هذه الآليات في نطاق والتردد الدولي من استخدامها. يوضح الجدول التالي عناصر الآليات المبتكرة التي اختار الشركات الأكثر إبداعا.
16.2 الجدول. استخدام آليات مبتكرة (في المائة)
تقنية

أمريكا الشمالية ن = 417

أوروبا ص = 446

اليابان يناير = 88

شخص متخصص أو الوحدات التنظيمية
"بطل"
فرقة العمل
مجموعة مشروع

هواة العمل لساعات العمل وحدة جديدة فينشر
خلق نوع جديد من رجال الأعمال


49

69
18
9
16
18


38

53
21
11
11
22


7

55
22
6
13
47
عمليات الاستحواذ والانقسامات
الاستثمار الأولي (أقل من 10٪)
فرصة لشراء (10-100٪)
اختيار شركات مستقلة اختيار 100٪ -e إلى شركة مستقلة

19

42
8
8

10

39
7
6

15

10
50
1
الترتيبات المالية
المجموعة رأس المال الاستثماري شراكة محدودة للشركات مع منظمة أبحاث
الترخيص

20

8
24

19

14
24

6

50
36
الشراكة المستهدفة
مشروع مشترك
الشراكة مع الموردين
الشراكة مع العملاء
الشركة المدعومة من قبل الحكومة

46

13
18
3
8

36

15

19
2
19

43

41
24
6
17
قيادة الشركات
جذبت مجموعة المستشارين
اللجنة المخصصة على مستوى مجلس الإدارة
عين الرئيس للابتكار


10

11
6


9

22
17


14

19
16

مصدر. [11].


خصائص الشركات المبتكرة.
تقييم لاتخاذ قرار
آليات مبتكرة والمناخ والجوانب الهيكلية والثقافية للإبداع المبتكر للشركة، وتشكل "المصفوفة"، والتي يمكنك إنشاء المميز (انظر الشكل. 16.3). للمبدعين الطبيعي الأهم - المناخ في الشركة، والمبتكرين منهجية تعتمد على استخدام آليات مبتكرة. قال في وقت سابق كلوب ميد - مثالا للابتكار الطبيعي.16.3
عوامل المناخ مبتكرة والتعديل
الدراسات المذكورة أعلاه، يمكن أن تستخدم كأساس لمجموعة دقيقة إلى حد ما من العوامل التي تشجع أنشطة الابتكار. الجدول. 16.3 11 هم أهم. يسرد العمود الأيسر خصائص العوامل التي لها تأثير سلبي على الابتكار، وفي العمود الأيمن، على العكس من ذلك، - إيجابية.
16.3 الجدول. بعض جوانب المناخ الابتكار
الآثار السلبية

عامل

الأثر الإيجابي

короткий <-

موقف متسامح <

معاقبة المذنبين "

رسميا <-

الموقف السلبي <

ويتم تحليل خطط <-

الأموال المقررة <

منظمة مغلقة <

автократичное <

على نتائج داخلي <

неопределенная <

التخطيط الأفق

الشخص التفكير غير قياسي

فشل الشرب

الاتصالات

حالة عدم اليقين

تخطيط

تخطيط

التفاعل مع الخارج استراتيجية التوجيه القرارات العالم

> البعيد

> يسمح

"التسامح

> غير رسمي

"المعتمد

> الإجراءات المخططة

> خلق فرص

> منظمة المفتوحة

> partisipativnoe

> العضو

> واضح

لا ينبغي اعتبار هذه العوامل عن الأداء المطلق. على سبيل المثال، يعتبر أفق التخطيط طويل الأجل الأفضل للابتكار، ولكن للتخطيط، على سبيل المثال، في المكان المحدد وقدرة صيانة نظام الهاتف قبل عشر سنوات من غير المرجح أن يكون ممكنا. بحضور عدد من الأفراد التفكير غير التقليدي في تنظيم جيد للابتكار، ولكن إذا sta- بهم
(O-الحقائق؛ • - مثالية)16.4
التين. 16.4. نقاط استخدام القوة لتعديل المناخ الابتكار
هناك الكثير جدا، ثم تخرج الأمور عن السيطرة. بعض درجة من التسامح مع الفشل - ظاهرة إيجابية، ولكن فقط حتى تصل إلى مستوى معين.
وهكذا، فإن "التدبير" مناخ الابتكار في المنظمة لا يمكن. الحكم على ذلك، ونحن نستخدم طريقة المقارنة "المثل الأعلى - وهذه حقيقة." عندما يتم تحديد هذه الطريقة لأول مرة في الحالة الفعلية، وبعد ذلك - المثالي أو المطلوب. قيمة "الفجوة" بينهما هو مجرد مقياس للمناخ الابتكار. في المناطق التي هي كبيرة، والتعديلات اللازمة. ويتضح هذا النهج في الشكل. 16.4.
تقييم آليات مبتكرة واستخدامها
استخدام آليات مبتكرة يمكن تحديد بدقة. معظم الشركات تستخدم سوى عدد محدود منهم، واختيار تلك التي تناسب ثقافتهم وتقاليدهم، بغض النظر عما إذا كانت هذه الآلية هي مناسبة لهذا الغرض. إنه من المنطقي للنظر في مجموعة كاملة من الآليات واختيار فقط تلك التي تحقق الهدف. حتى إذا كان هناك فكرة لتقييمها واختيار الآليات المبتكرة المناسبة يجب أن يسترشد بما يلي:
  • تحديد كيف أن هذه الفكرة الممارسات التجارية للشركة وقدراتها الموجودة على مقربة.
  • مقارنة الموارد المطلوبة (من حيث وجودها في الشركة من الناس والموارد الموهوبين) مع القائمة؛
  • تحديد كم من الوقت يستغرق من لحظة الكشف عن جدوى هذه الفكرة حتى بنود جديدة في السوق.
تقييم إلى أي مدى فكرة النشاط الحالي للشركة هو الأكثر أهمية لعملية صنع القرار. يمكنك استخدام المصفوفة المعروفة "سوق / تكنولوجيا" (الشكل 16.5). إذا الابتكار16.5
التين. 16.5. الاتصالات / سوق التكنولوجيا وآليات مبتكرة
مشروع نيويورك، على مقربة من التكنولوجيا الموجودة في الشركة، والسوق غير مستعد لقبول المنتج الجديد، عاصمة الفئة المستهدفة ومشروع إنشاؤها داخل الشركة، هي آلية جيدة. للابتكار مع درجة معتدلة من خطر ويمكن اعتبار التعاون مع المنظمات الأخرى، تي. إي في منتصف المصفوفة. لمشاريع جديدة، وبالتالي محفوفة بالمخاطر يبدو الآليات المالية المناسبة مثل (المشروع) رأس المال المخاطر و(بدرجة أقل) المشاركة في الاستثمارات.
معيار آخر لاختيار الآليات المناسبة - هو نوع وحجم الموارد المالية المتاحة بالمقارنة مع المطلوب، فضلا عن الموارد البشرية في ضوء الخبرة، وتوافر الموظفين المدربين. على الرغم من أن العديد من الشركات قد كابيتال المحدودة، العقبة الأكثر أهمية الابتكار هو عدم وجود موارد الإدارة، وهي مثقلة مديري مع القضايا الراهنة والمشاكل على المدى القصير والوقت الذي يمكنهم أن تعطى لتنظيم مشروع جديد، غير محدودة للغاية. لذلك، الشركات في مثل هذه الحالات غالبا ما يضطر للبحث عن المواهب الجديدة خارج، تصالحت مع كل الشكوك المصاحبة لها.
الوقت من الكشف عن جدوى فكرة جديدة لتنميتها الناجحة تسمى "نافذة الفرصة". من الواضح أن تحدد اختيار آلية للتنفيذ من خلال الوقت المتاح للإدارة. إذا كان يكفي، فمن المنطقي لتطوير المعرفة المطلوبة والقدرات التقنية للشركة نفسها. إذا كان الوقت غير محدود، يمكنك لم يعد الاقتراب من مشروع مشترك أو الاستحواذ. تدرك المنظمات مبتكرة أهمية استخدام مجموعة واسعة من الآليات المناسبة لتنفيذ أفكار جديدة لتسريع إدخال الابتكار؛ كما أنها تدرك جيدا ما هي الآلية المناسبة لأنواع معينة من الابتكار.
ثلاث مراحل من الابتكار وثلاثة أهداف الإدارة
عملية الابتكار هي مفيدة لتقسيم إلى ثلاث مراحل:
  • المفاهيمي، والتي كشفت عن وجود فكرة جديدة؛ هذه المرحلة من "الإبداع" والإبداع الحر،
  • مرحلة من مراحل التنمية، حيث يتم تحويل الأفكار إلى مشاريع.
  • مرحلة التنفيذ التي تتجسد في مشاريع أعمال جديدة.
في كل مرحلة من مديري المهام تختلف (الشكل 16.6). في المرحلة المفاهيمية هو خلق مناخ يساعد على الابتكار. في مرحلة تطوير المديرين يتطلب إنشاء آلية من شأنها أن تضمن التطور الطبيعي للمشروع. في مرحلة التنفيذ يحتاج إلى نهج أكثر تقليدية في الإدارة: التخطيط والتنفيذ والرقابة. جميع المهام الثلاث من القيادة اللازمة لتوحيد في ابتكار واحد. إدارة الابتكار - إدارة هو في الواقع الوضع المتناقض، الذي يؤكد مرة أخرى على الحاجة لتورطهم في الإدارة العليا للعملية الابتكار. الإدارة العليا الوحيدة هي قادرة على تحقيق التوازن في المناخ الجيد لظهور الأفكار والهياكلتلح اللازمة لتنفيذها في المنتجات تتصوره السوق، في حين تجنب اختلاط عملية الابتكار مع التقدم الحالي للإنتاج.16.6
التين. 16.6. مهام الإدارة في مراحل مختلفة من عملية الابتكار
أسئلة للمناقشة
  1. ما هو المقصود من قبل منظمة مبتكرة؟ ما هي الميزة الرئيسية؟
  2. كيف شركات تنظيم أنشطة الابتكار؟ كيف يمكن للمديرين التنفيذيين للتأثير على عملية الابتكار؟ اقتراح أفضل سيناريو.
  3. لماذا التمييز بين الثقافة وآليات مبتكرة مبتكرة؟
  4. ما هو المعيار الرئيسي لتقييم الابتكار؟
  5. مناقشة العلاقة بين مراحل عملية الابتكار وإدارة المهام.

كتلة 3. إدارة المشاريع لنقل التكنولوجيا والتطورات الجديدة
أهداف التعلم
بعد دراسة هذه الوحدة، يمكنك:
  1. تعلم ما هي العوامل التي تحدد عملية تطوير المشروع ومفهوم إدارة المشاريع، وكذلك لفهم الاختلافات الأساسية بين إدارة المشروع وإدارة بالطبع الخطي المعتاد من عمليات الإنتاج الحالية.
  2. معرفة الخطوات الأساسية لعملية تطوير المشروع والمشاكل الرئيسية التي يتعين حلها في هذه المراحل، وكذلك تعريف مع أساليب الإدارة في كل مرحلة.
  3. معرفة من المستخدمين للمشروع وكيفية جذبهم للمشاركة في صياغة المتطلبات لذلك، وتحديد المراحل له.
  4. معدل أهمية تنظيم تصميم لتطوير في الوقت المناسب وتنفيذ المشاريع.
محتوى
  1. لماذا تحتاج لإدارة المشاريع؟
  2. ما هي إدارة المشاريع؟
  3. تطبيق إدارة المشاريع
  4. التنموية الأساسية لإدارة المشاريع
لتحقيق في الوقت المناسب من الأهداف في إدارة التنمية جديدة أو نقل التكنولوجيا تستخدم عادة لإدارة المشاريع. يناقش هذا القسم بعض القضايا والمشاكل في إدارة المشاريع من التطورات الجديدة. ويولى اهتمام خاص لتوفير المنتجات والخدمات، ووضع جدول زمني ضيق منتجات جديدة وخدمات ذات جودة عالية، فضلا عن دور مستخدمي المشروع وكيف يمكن للقادة المشروع لإشراكهم في العمل. بالإضافة إلى تحديد مراحل المشروع في كتلة وسوف تناقش لفترة وجيزة أساليب مختلفة لإدارة المشاريع، مثل ضمان جودة تخطيط المشاريع وجدولة وإدارة الموارد المالية والهيكل التنظيمي ومراقبة وثيقة والاتصالات.
ماذا إدارة المشروع؟
من بين العديد من الأسباب التي تدفع بنا إلى الاستخدام الواسع النطاق على نحو متزايد من مختلف أشكال تنظيم العمل في المشروع في التطورات الجديدة عن نطاق السيطرة، هما أهمية خاصة:
  • تسارع العالمي لإدخال الابتكار وتطوير المرتبطة المنافسة.
  • تخفيض الوقت اللازم للإعداد جديدة والحد من خطر الفشل.
  • وينقسم هذا القسم إلى ثلاثة جوانب:
  • تطوير تكنولوجيات جديدة.
  • نشر التكنولوجيات القائمة؛
  • تطوير استراتيجية تطوير تكنولوجيات جديدة.
وليس من الحكمة دائما إلى التميز في تطوير الابتكارات، ولكن إذا تم اتخاذ القرار، وهي المرة من التنمية إلى نشر تضطر إلى خفض مما كان متوقعا في البداية لسببين. أولا، نتيجة لانخفاض التكاليف، وثانيا، وهو الأهم، بسبب إمكانية دخول السوق أمام المنافسة، وبالتالي توليد الدخل، في حين أن المستهلكين على استعداد لدفع أسعار أعلى للمنتجات الجديدة وهبوا وظائف جديدة. وبالإضافة إلى ذلك، المنتج أو الخدمة يجب، بالطبع، وتلبية احتياجات المستهلك. هنا مرة أخرى أهمية استراتيجية هي السرعة والجودة.
ولتحقيق هذه الأهداف أهمية الرئيسي هو تدريب العمليات الأساسية في كل مرحلة من مراحل تطوير المشروع وتنفيذه. "بداية جيدة - نصف المعركة"، كما الهولندية. أقسام 3.3 و3.4 المكرسة لهذه المسألة. المفهوم الرئيسي هنا - لمنع فشل المشروع.
الاختيار بين الخطية وإدارة المشاريع
مديري المنظمات، وخاصة الصناعات التحويلية، وكقاعدة عامة، أن هناك من يرون أن أفضل مشاريع لتنفيذ راسخة من خلال بنية خطية، وعادة اللجوء إلى المساعدة من المستشارين. ومع ذلك، وإدارة المشاريع - المهنة التي تتطلب المعرفة لا تملكها المديرين التنفيذيين. الاختلافات الرئيسية بين خطي التقليدية وإدارة المشاريع هي كما يلي:
عدم تطابق بين المدى القصير (الإنتاج) والأهداف الطويلة الأجل (المشروع).
وتشمل إدارة المشروع القدرة على العمل في ظروف عدم اليقين والمخاطر؛
سرعة وجودة صنع القرار في إدارة المشاريع أعلاه؛
إدارة المشاريع تستلزم نهجا مختلفا في مراحل مختلفة من التغيرات السريعة في تنظيم العمل والقيادة لكامل مدة المشروع.
من المديرين التنفيذيين ومديري المشاريع والحوافز وأهداف مختلفة للحصول على مهنة.
ما هي إدارة المشاريع؟
مشروع - هو برنامج منظم للبحث وعمل يهدف إلى تحقيق هدف معين، وغالبا غير المتكررة الطبيعة، مع تاريخ الانتهاء المحدد. المشروع يمكن أن يكون إدخال تكنولوجيات جديدة، R & D، وتطوير البرامج الاجتماعية وهلم جرا .. وتناقش بعض الجوانب الهامة لإدارة المشاريع أدناه.
أهمية المشروع من طلبات المستخدمين
وصول إلى تنمية الابتكار التكنولوجي، لا بد من تقسيم المستخدمين المحتملين إلى فئات (انظر أدناه) ومعرفة آرائهم. مدير المشروع المحترف لإعداد الشروط المرجعية للمشروع مع الأخذ بعين الاعتبار احتياجات مختلف المستخدمين. في كثير من الأحيان، وأهدافها، ليست هي نفسها، وبالتالي فإن المرحلة الأولى من المشروع - وهو يتحدث.
يمكن التعرف على الفئات التالية من المستخدمين:
المستخدمين النهائيين - الأشخاص الذين يستخدمون المنتجات النهائية (أو الخدمات) - نتائج المشروع؛ أنها تشكل نتائج السوق المشروع.
المستخدمين داخل منظومة العمل - أولئك الذين في جميع مراحل دورة حياة المنتج الجديد (أو الخدمة) وضمان توافرها لتوفير للمستخدم النهائي في شكل سليم. كانوا يعملون في مكان العمل، في وحدات تنفيذ المشتريات والخدمات اللوجستية الإنتاج والتخزين والجرد، والتعبئة والتغليف من المنتجات النهائية، مبيعاتها، وقنوات التوزيع، وشبكة مبيعات وخدمة ما بعد البيع. هؤلاء المستخدمين يميلون إلى تشكيل احتياجاتها الخاصة التي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار أثناء تنفيذ المشروع.
مستخدمين وسيطة - الكثير من الناس الذين يعملون في مختلف مجالات الأعمال وتشارك في تطوير المشروع. لديهم خبرة في مجال البحث والتطوير، والتكنولوجيا، والإعلانات، وتحليل السوق، والإنتاج، والعرض المادي والتقني، في مبيعات التدريب والخدمات، في إعداد مبادئ توجيهية (للاستخدام من المنتجات والخدمات، تركيب) وهلم جرا. د.
أعضاء من البيئة الخارجية - وهذا هو آخر ومهمة جدا مجموعة المستهلك، ويتألف من الناس الذين هم "غير مرئية" أو لا تشارك في تطوير المشروع، ولكن يرغبون في تنفيذها وفي المنتج النهائي. ويمكن أن تمثل الحكومة، لتنظيم جوانب مثل السلامة وحماية البيئة، والصادرات، والقضايا الضريبية، وظروف العمل، ومنح التراخيص وهلم جرا. E.، فضلا عن الجماعات المحلية، مما يؤثر على قضايا الحماية وظروف العمل، وهلم جرا. E.، الأفراد الذين يمثلون مصالح متنافسة هياكل السلطة المحلية، وأخيرا، والمنافسين الخارجيين.
مراحل تنفيذ المشروع والسيطرة على المخاطر
وأظهرت عملية تنفيذ المشروع تخطيطي في الشكل. 16.7. كسر عملية إلى خطوات المهم، كما أنه يسمح لك لرصد التقدم المحرز في المشروع في نقاط محددة سلفا من تنفيذها وعلى الفور إبلاغ إدارة التقدم. وفيما يلي أهم الخطوات:16.7

  1. التوجه. في هذه المرحلة تحديد المشكلة والدراسات الأولية. والغرض من مرحلة - قرار بشأن خطة التنمية.
  2. قرار لتنفيذ المشروع. مع يحددها المستخدم متطلبات المشروع وضعت خطته. وتنتهي هذه المرحلة القرارات مثل "نعم / لا".
  3. التنمية. في إطار الخطة الحالية التي تنتجها حلول خلاقة. اعتمادا على تعقيد الخطة قد يكون اثنين أو أكثر من الحلول. وتنتهي هذه المرحلة اتخاذ قرار بشأن تنفيذ التكنولوجيا المختارة.
  4. مقدمة. الأعمال المتعلقة بمنتج جديد (أو الخدمة)، تصبح جزءا من الإدارة التنفيذية في جميع المجالات. نتائج المرحلة -rotovnost للتطوير التجاري، ثم يمكن أن يبدأ الإنتاج الفعلي.
  5. استخدام المنتج الجديد والخدمة. يستمر هذه المرحلة أحيانا لسنوات.
في الخطوات التي تسيطر عليها أعلاه مجموعة قياسية من الطرق كما هو مبين في الشكل. 16.7.
ضمان الجودة في التقدم المحرز في تنفيذ المشروع. هناك نوعان من المناطق الرئيسية ذات الصلة لمراقبة الجودة للمشروع. الأول - جودة خطة المشروع، وهو يحدد من قبل التحقق ما إذا كان القرار قد اتخذ بشكل صحيح في الاعتبار وجهات نظر المستخدمين. إذا تم تصميم خطة بعناية، والمنطقة الثانية - ضمان جودة الامتثال لخطة. يتم تقييم جميع الإجراءات والقرارات للامتثال لخطة وخلص يحتاجها.
وضع جدول الأعمال. عادة، ويتم ذلك على مستويين. جمعت لأول مرة خطة شاملة لأعمال تنفيذ المشروع، من أجل تحديد النقاط الرئيسية للانتقال من مرحلة إلى أخرى وشروط صنع القرار. هذه عملية التحليل. وفي الوقت نفسه وضعت خطة عمل مفصلة للمرحلة المقبلة، والمصممة لمراقبة العملية ورصد التقدم المحرز فيها. أساليب تطبيق التخطيط تحددها طبيعة الأحداث ومدتها. ويتم إعداد جدول زمني مفصل لكل مرحلة، يجب أن لا تتجاوز فترة التخطيط القصوى ثلاثة أشهر. أفضل طريقة لرصد التقدم المحرز في المشروع - هو أن نسأل المشاركين: "كم من الوقت والجهد سوف يستغرق لإكمال العمل؟" بدلا من "ما تم إنجازه حتى الآن؟" حتى تعرف ما، على ما يبدو، ينبغي أن يتوقع.
تمويل المشروع. ويستند الإدارة المالية على ثلاثة مستويات من عدم اليقين:
تقييم أولي للتكاليف والفوائد المحتملة هو في مرحلة التوجه.
في ختام عملية صنع القرار على تنفيذ المشروع نفذ التقييم النهائي، الذي هو جزء من المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات مثل "نعم / لا". يمكن أن يكون من الخطأ نحو ± 30٪. ينبغي تخصيص الأموال في هذه المرحلة، ولكنها لا تستخدم حتى الآن (باستثناء الميزانية لتنفيذ هذه الخطوة).
تخصيص الأموال استنادا إلى الميزانية المستهدفة لتنفيذ تدابير محددة، وشراء المواد والاستشارات وهلم جرا. د. وفي غالبية أنظمة التحكم في بيانات الميزانية والجدول الزمني لأعمال متصلة للتحقق من التقدم المحرز في المشروع وتقدير الجهد المطلوب لإكمال.
الهيكل التنظيمي للمشروع. من المهم أن خلق إطارا جيدا لتنظيم المشروع. نوع من التغييرات التنظيم والقيادة من مرحلة الى اخرى.
في مراحل التوجيه وصنع القرار يتطلب الناس الذين يمكن أن نرى في المستقبل، من الناحية النظرية في التفكير، وجود التجارية ورجال الأعمالعويل الخبرة وأحيانا سياسة الجودة. وتركز القيادة على تحقيق هذه المهمة في هذه المرحلة ليس من الضروري. ويستند تنظيم العمل على التعاون والتواصل على قدم المساواة إلى كل الآخرين. يجب أن تكون المشاكل والمتطلبات المستقبلية للمشروع في دائرة الضوء.
خلال مرحلة التصميم، أو البحث عن حلول تأخذ بعين الاعتبار المتطلبات المنصوص عليها، يتطلب القيادة، وتركز على حل المشكلة. تخصص فرعي في إطار المشروع ككل. العمل الذي يتعين القيام بها، واضحة نسبيا، والشيء الرئيسي - لتحديد المسؤولية. لتنفيذ العمل في هذه المرحلة من هيكل المصفوفة غالبا ما يتم إنشاؤها أثناء مدير المشروع مطلوب صلابة لجعل المديرين التنفيذيين لتخصيص الموارد اللازمة. لتنفيذ المشروع هي القوى المهمة من رأسه، وهو ما يعني أنه من المهم لتنظيم إدارة المشاريع للغاية لدعم أعلى مستوى يمكن حل النزاعات واتخاذ القرارات.
خلال مرحلة التنفيذ يتطلب مشاركة من الفرق الأخرى. نقل ليس فقط التكنولوجيا، ولكن أيضا المعرفة وأساليب جديدة للإدارة والتنظيم والوظائف وهلم جرا. D. هذه الخطوة تتطلب القيادة، على أساس حل.
تقام جميع العمل في المشروع في مرحلة استخدام المنتج الجديد وخدماتها مرة أخرى بواسطة بنية خطية مع أقسامه واضحة المعالم والمسؤولية والتسلسل الهرمي.
مراقبة المعلومات والاتصالات. هذا النشاط على ثلاثة عناصر هي: التوحيد (وثائق الهوية)، ونشر المعلومات بين المستخدمين، بما في ذلك أولئك الذين هم المسؤولين عن اتخاذ القرارات والرقابة على إجراء تغييرات في الوثائق.
التقييس (وثائق تحديد الهوية) يزيد من كمية الاتصالات بين الطرفين - المشاركين في المشروع، وإجبار الناس على التواصل داخل إطار متفق عليه، وبالتالي يزيد من تأثير وفعالية. ينبغي أن معايير اعتماد والانضمام إلى صياغة المهام، وإدخال التغييرات وإعداد المعلومات اللازمة لرصد التقدم المحرز في العمل.
عندما نشر المعلومات المفيدة للنظر في "ماذا لمن ومتى كان ذلك ضروريا." سعيد يعني الحفاظ على قائمة المستفيدين المحدد.
وتتضمن الوثائق مراقبة التغيير التوصل إلى اتفاق في بداية عملية إدارة التغيير. هنا. هناك ثلاثة مستويات:
  • التغييرات في خصائص المنتج / الخدمة النهائية والإجراءات التي تحدث عند تقاطع الفرعية. هذه مسألة معقدة لا بد من معالجتها على أعلى مستوى من إدارة المشروع؛
  • تغييرات داخل الفرعية. قرار يؤخذ على هذه مستوى إدارة المشاريع من الباطن، شريطة أن لا يكون له أي تأثير على الأداء العام، الرسوم البيانية والتكاليف المثبتة؛
  • التغييرات في مستوى أدنى. وينبغي دائما أن تسجل، ولكن ليس الوقوف على مستوى إدارة المشاريع. ومع ذلك، فإنها يمكن أن تؤثر على صيانة منتجات جديدة ودليل صيانة.
إدارة طلبات المشاريع
هناك العديد من التطبيقات لإدارة المشاريع المتعلقة بتطوير التكنولوجيا: بحث وتطوير تكنولوجيات جديدة، وتنفيذ التكنولوجيا الموجودة، ووضع استراتيجية تطوير وإدخال تكنولوجيات جديدة.
بحث وتطوير تكنولوجيات جديدة. في العديد من البلدان، كما لوحظ، هناك رغبة لتقصير تطوير مشاريع مبتكرة وتحسين موثوقيتها. أفضل طريقة لتحقيق ذلك - استخدام الأساليب العلمية لتطوير منتجات جديدة وتطوير السوق وإدارة التطبيقات، والتي تنطوي على وفاء في وقت واحد مما يلي:
استخدام الخبراء في البدء في المشروع؛
التنمية المشتركة، أي جذب للموردين المشروع من بداية تنفيذه ..؛
إدارة المشروع من قبل الموظفين ذوي الخبرة والمدربين؛
نقل مديري المشاريع السلطة اللازمة.
تطبيق تكنولوجيا القائمة. معظم المنظمات تقلل قدراتهم واستعدادهم لقبول التغيير. الجهد والتكلفة اللازمين لتحقيق التغيير المنشود، وغالبا ما تتجاوز تكاليف التكنولوجيا ذاتها. وعلاوة على ذلك، فإن تنفيذ المشروع يتطلب مهارات خاصة في مجالات مثل التنمية التنظيمية والإدارية، والتغيرات في ثقافة المنظمة والتدريب. لا يثقون في مقدمة المشروع للأشخاص الذين يشعرون بالقلق من تطور التكنولوجيا.
استراتيجية التنمية لتطوير تكنولوجيات جديدة. فمن المستحسن لتطبيق إدارة المشروع والمستوى الاستراتيجي. بعد الاتفاق على أهداف طويلة الأجل سيكون امتدادا منطقيا لتعريف عملية مرحلية لتحقيق هذه الأهداف. تدريجيا، تعترف المنظمات أن هذا هو أفضل مسار للعمل.
أهم إدارة المشاريع الإنمائية
الرئيسي لإدارة مشروع تطوير - مقدمة من المشاريع من قبل الخبراء، ونوعية عملية تطوير المشروع، والتنمية المشتركة.
تنفيذ مشاريع القوات المتخصصين. مساعدة مناسبة يمكن العثور عليها في استشارات السوق اليوم، على سبيل المثال من خلال تقع في أوروبا، والرابطة الدولية لإدارة المشاريع. وتوضح قيمة هذه المساعدة حقيقة التالي: الفئة الفنية نهج لإدخال مشاريع تغطي جوانب مختلفة من العمل وإشراك جميع المستخدمين يمكن أن تقلل من الوقت اللازم لتطوير بنحو 30-60٪.
جودة عملية تطوير المشاريع. سلسلة المعايير الدولية ISO-9000 (خصوصا ISO المعايير 9002) هو الخطوة الأولى لتنظيم عملية ضمان الجودة proektov3. تسمح هذه الوثيقة المنظمة إلى إجراء مراجعة للمشروع من حيث القدرة على إدارة عملية تطوير المشروع وتحسين عملية إلزامية. احترام المستخدمين، سواء الخارجية والداخلية، هو سمة هامة من عملية المراجعة.
التنمية المشتركة. آخر المجال الهام للتنمية إدارة المشروع هو التنمية المشتركة، والتي هي ذات أهمية قصوى في خلق التكنولوجيا المتقدمة. والفكرة هي أنه بدلا من التعاقد مع الموردين (كل من المنتجات والمعرفة) عند الانتهاء من المراحل الأولية للمشروع تنجذب إلى العمل معا من المراحل الأولى، أي. E. وفي سياق اتخاذ قرار بشأن تنفيذها ومرحلة التطوير الخطط. معرفتهم تساهم في تسريع عملية تطوير المشروع. تدخل أحيانا في تحالفات استراتيجية بهدف التعاون على المدى الطويل.
قضايا للمناقشة
  1. ما هي المراحل الأساسية لتطوير المشاريع ولماذا تحتاج إلى تقسيمه إلى مراحل؟ ما هي الأهداف وتصف محتوى المراحل المختلفة للمشروع.
  2. ما هي أهم الطرق المستخدمة في إدارة المشاريع، وأهدافها، والمحتوى الرئيسي.
  3. ما هو نوع من النماذج المستخدمة في تنفيذ وإدارة المشاريع في المنظمات؟
  4. وينبغي إشراك الفئات التي من المستخدمين في مرحلة البدء في المشروع؟
  5. مناقشة بعض المجالات الهامة من تطبيق إدارة المشاريع.
وصلة لمعيار ISO-9002 المؤلف أساس لها من الصحة. عليها أن تفعل مع إدارة المشروع شيء. أصدرت ISO معيار خاص "إدارة المشاريع" (إدارة .Project). - ملاحظة. العلمية. إد. ليرة لبنانية Konareva.

كتلة 4. قيادي في تطور جديد
الأهداف التعليمية
بعد دراسة هذه الوحدة، يمكنك:
  1. لفهم وتقدير طبيعة القيادة في عملية التنمية الجديدة والفرق لها من السيطرة على عمليات الإنتاج.
  2. صياغة المبادئ وفهم ميزات إدارة الموارد البشرية في المنظمات مبتكرة.
  3. فهم الاختلافات بين مسؤوليات ومهام خبراء الإدارية في مجال التكنولوجيا، وبين المعرفة والمهارات ومصالح الآخرين، وكذلك لتقييم التكامل المتبادل بينهما.
  4. شرح كيفية إنشاء منظمة مبتكرة وإدارتها.
  5. تقييم الحاجة لتطوير المهارات القيادية في قيادة التطورات الجديدة والحصول على المشورة بشأن شرائها.
المحتويات
  1. طبيعة القيادة
  2. القيادة من حيث تطوير التكنولوجيا
  3. تنمية المهارات القيادية
  4. نحو تنظيم مبتكرة
في طبيعة القيادة
عند تحليل منظمة مبتكرة اتضح أن كل من مديريها مفتوحة ويحمل في طياته أسلوب القيادة. بالإضافة إلى الرقابة والإدارة (إدارة في تقريرها بالمعنى الضيق) مدير، إدارة تطوير تكنولوجيات جديدة، ينبغي أن تولي اهتماما خاصا لدوافع وحوافز لموظفيها. وبعبارة أخرى، في هذه الحالة حاجة كبيرة في الزعيم [23]. في هذه العملية، لعبت دورا حاسما من خلال اتصالات مباشرة بين المدير والموظفين. ولكن هيكل المنظمة هو أيضا مهم جدا، ولا سيما توزيع المهام والمسؤولية عن قراراتهم، المكافآت والتطور الوظيفي، ثقافة المنظمة. وهذا يعني أن الموارد البشرية يجب أن تحتل مكانا مركزيا في الاعتبار المدير.
في تنظيم مبتكرة لإدارة الموارد البشرية هو جزء لا يتجزأ من الإدارة، بما في ذلك الإدارة العليا. ونفس الشيء يمكن أن يقال عن إدارة وتطوير التكنولوجيا. فمن مبتكرة في تنظيم الموارد البشرية وتطوير تكنولوجيات يشكلون جزءا متزايدا من أنشطة الإدارة والثقافة التنظيمية. عامل16.8
الهيكل التنظيمي - الثقافة
التين. 16.8. وظائف الإدارة فيما يتعلق الابتكار
غيا الشركات المبتكرة نعلق أهمية كبيرة على دمج وظائف تنمية الموارد وإدارة التكنولوجيا الإنسان. التين. 16.8 يظهر هو اتجاه التنمية. من بين أمور أخرى، وهذا التكامل يؤثر على مشاكل الموارد (وهذا ينطبق على التخطيط الوظيفي، التناوب على الوظائف، وتحديد الأهداف الفردية، وإنشاء شبكات للتعاون، وهلم جرا. د.). دعونا الآن نناقش المثال التالي.
التكنولوجيا والموارد البشرية في شركة بورش
مثال
قبل عدة سنوات، ووصف المدير التنفيذي السابق لمصنع Rogsche كيف انه، الوافد الجديد على هذا النبات السيارات، وقال انه طلب من موظفيه التي السباق الأكثر أهمية الذي حضر وعما إذا كان لديهم فرصة للفوز. كانت الإجابة: "سباق 24 ساعة في لومان" و "لا". وأوضح الموظفون أنهم شاركوا في السباق، إلا أن التحقق من موثوقية أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهم. وكان رد فعل مدير اضح: طالما ما زلت المدير العام، سيارة جعل "بورش" ضروري للمشاركة في السباق فقط للفوز. هذا سألت زملائي في الفريق ليأتي في اليوم التالي مع صيغة رابحة. وقد فاز "بورش" المركز الأول - نتيجة!
وكان لهذه القصة الاستمرار. تم تغيير الخصائص التقنية للسيارات للمشاركة في السباقات المستقبلية بحيث اضطرت شركة Rogsche لتغيير جزئيا تصميم سياراتها. ومع ذلك، فإن هذا لا يمنع الشركة للفوز النصر الجديد، أوضح مدير النحو التالي: "اضطررنا إلى تغيير السيارة، ولكن الفريق لا يزال هو نفسه."
إيلاء الاهتمام لاتصال بين أهداف جديدة، والتكنولوجيا الجديدة، وإدارة الموارد البشرية.
أشكال السيطرة
هناك عدة طرق للسيطرة على أنشطة الشركات المبتكرة. التالية [21] لاحظت في كثير من الأحيان أكثر من غيرها:
الفردية ضبط النفس على أساس الفرص والالتزامات؛
السيطرة الرسمية، قدم في شكل قواعد والاتفاقات والكتيبات وغيرها .. الخ؛
النفس الجماعي من قبل أعضاء فريق (التعاون وروح الفريق، الخ ...)؛
القيادة.
آلية الرقابة والتنفيذ والتي تم التأكيد، ويعتمد على نوع من التنظيم. على سبيل المثال، سوف التنظيم البيروقراطي تتميز بدرجة عالية من الرقابة الرسمية؛ المهنية (مثل مختبر أبحاث) - درجة عالية من الفردية ضبط النفس. للسيطرة على آليات مهمة والانسجام مع الوضع والامتثال لها. الحق في الجمع بين آليات الرقابة - جزء من القيادة. ولكن ما هو الفرق بين الإدارة التقليدية والقيادة؟
متوسط ​​التوجيه والقيادة
ومن المفترض أنه مع مساعدة من الهياكل، ومديري يمكن أن تبقي تحت السيطرة أية إجراءات وضع ونظم الإدارة. قادة تختلف من المديرين العاديين التي تؤكد عملية اجتماعية دينامية للتعاون، زيادة التركيز على ثقافة المنظمة، على ترقية الموظفين لديهم شعور من الالتزام من خلال التشاور معهم ومشاركتهم في العمليات الإدارية. تتميز القادة أيضا توجه استراتيجي واضح: أنها تركز على تحقيق الأهداف الرئيسية للإدارة وخلق فرص وشروط حتى أن الموظفين يدركون أن عملهم يجعل مساهمة هامة وقيمة للشركة. التين. يظهر 16.9 هذه العلاقات.16.9
التين. 16.9. مصفوفة مقارنة إدارة التقليدية والقيادة
المديرين يجب أن المنظمات مبتكرة تنفيذ جميع الأنشطة المدرجة في كل من الأرباع الأربعة للمصفوفة، حتى لو تركز الإدارة العامة لمراقبة عملية واستراتيجية الإنتاج. في الممارسة العملية، وهذا يعني ما يلي.
إعداد الوثائق، وإعداد التقارير والمحاسبة في إطار المشروع المبتكر يجب أن تستوفي المتطلبات الاستراتيجية لسياسة شركته، خططها، ومجموع الميزانية (على سبيل المثال تنسيق والربع 1-3-التاسع).
من أجل تطوير مشاركة الموظفين، وتطوير السياسات التي تقوم بها الإدارة العليا، لا ينبغي أن يتم بمعزل عن العاملين في المستويات الدنيا من التنظيم (على سبيل المثال تنسيق والربع 2-4-التاسع).
ينبغي أن تتدفق الأهداف المحددة من عملية صنع السياسة العامة "العيش" ثابتة (على سبيل المثال تنسيق والربع 3-4-التاسع).
تحقيق الامتثال والتقيد بهذا - المديرين التنفيذيين سمة هامة الرائدة، وهو أمر ضروري لشركة مبتكرة. الآن دعونا نناقش مثال على ذلك. إعادة تنظيم الشركة THOMASSEN
مثال
الشركة توماسن وDrijver - Verblifa (هولندا) هو مثال جيد على إعادة تنظيم وإعادة توجيه كاملة تهدف إلى تحسين وتحفيز الموظفين على جميع المستويات في المنظمة.
ولم يكن لدى مكتب فرع في ليوفاردن وضع مستقل نسبيا من وحدة الأعمال. تقرر تم تنفيذ عملية إعادة التنظيم من هنا. أسفرت مقدمة من المنتج للهيكل التنظيمي في العمال المشاركين في وضع توصيف الوظائف الجديدة. ربما لهذا السبب تمكنت إلى حد كبير في حل العديد من المشكلات الشائعة من قسم الإنتاج، مثل ضعف الدافعية، وسوء نوعية العمل ونسبة عالية من الغياب بسبب المرض.
ومع ذلك، والتغيرات في هذا القسم TD \ / - ليست فقط مسألة تطوير الهيكل التنظيمي الجديد وتحديد الأهداف. ربما حتى أكثر أهمية
تنفيذ عملية التغيير والعملية الفعلية نفسها. وهناك عامل مهم جدا في موقف الإدارة. من ناحية، أظهرت إدارة بوضوح ما يريد (إنشاء شركة مربحة)، وكيفية تحقيق ذلك (بالإضافة إلى شروط أخرى، من خلال منتج للمنظمة، دون قيود لا داعي لها، وتحسين ظروف العمل بعناية). من ناحية أخرى، وتشارك بنشاط العاملين في مجمل عملية التغيير، بعد أن ذهب إلى مخاطر التأخير والأحداث السلبية الأخرى في عملية إعادة التنظيم. وكانت النتيجة ليست مجرد هيكل آخر، ولكن أيضا إلى تغيير كامل من الثقافة التنظيمية. ليس فقط زيادة الفائدة من الموظفين، ولكن أيضا تفانيه والولاء.
Источник. هندريكس Н. مساحة للمحتوى جديد في О.AM أورتن، H. وسائل ور Vinke (محرران). إدارة الموارد البشرية (ديفنتر، هولندا، كلوير، 1990).
في مناقشة هذا المثال، النظر في المسائل التالية:
ما هي الأدوار التي مبتكرة وصفها في هذا المثال؟
كانت كل تعريف من بداية المشروع؟
شخص واحد يمكن أن تلعب العديد من الأدوار؟
إذا كنت الجمع بين الدور، التي منها، من وجهة نظرك، متوافقة، وماذا - لا؟
كيف يمكنني تحديد طبيعة مبتكرة للمشروع الاستثماري؟
قيادي في تطوير تكنولوجيا
الاحتراف في إدارة
في الماضي، وهو أعلى منصب في إدارة تطوير تكنولوجيات، عقدت عادة تقني. لقد تغير هذا الوضع بشكل كبير. في السنوات الأخيرة شهدنا زيادة في عدد الأشخاص الذين لا وجود إعداد جيد التكنولوجي، لديها المهارات الإدارية والخبرة. ونتيجة لذلك، غالبا ما يكون هناك تجاهل لنقل التكنولوجيا والقرارات المتعلقة بالموظفين ذات الصلة مستويات هرمية أقل. التحول من الحكم في مهنة يعني أن الإدارة قد توقفت عن التعامل مع القضايا المطروحة على التكنولوجيا أرضية المحل.
المديرين الفنيين في كثير من الأحيان لا "يشعر" التكنولوجيا ويترددون في التعامل مع العملية الفعلية لإنتاج وتطوير المنتجات. ليست لديهم معرفة محددة وقبل كل شيء يرجع ذلك إلى حقيقة أن إنتاج تتم مباشرة على. ولذلك، فمن الطبيعي أن لديهم صعوبات في التواصل مع المتخصصين.
ولكن من الواضح أن وظيفة تطور التكنولوجيا أصبح على درجة من التعقيد أنه من الضروري أن يقود. لذلك، إذا كان لديك لتركيب معدات جديدة (على سبيل المثال، والروبوتات)، ثم هذه المنظمة كلها (على سبيل المثال، وتوزيع مختلف المهام المطلوبة) يجب أن تتكيف. التكنولوجيا على نحو متزايد الكائن صنع القرار الاستراتيجي من قبل الإدارة العليا. تعقيداته يتطلب السيطرة الاستراتيجية. في مستوى الإدارة العليا يجعل من المعدل العام، ويدرس بالتفصيل كل "الايجابيات" و "سلبيات". ما إذا كان القرار مسببا في مجال التكنولوجيا؟ هو السوق على استعداد لتبني هذه التكنولوجيا؟ سواء تتوفر موارد كافية؟ هل لدينا خبراء؟
يتطلب عالية التعقيد خاصة أساليب التنظيم والإدارة وضمن مجالات محددة. وهكذا برزت والاستمرار في تطوير وإدارة المشاريع، إدارة الجودة، إدارة الصيانة. كما أصبحت إدارة تطوير التكنولوجيا مهنة، على إدارة على أعلى مستوى يستغرق الكثير من التفريق بين وظائف الإدارة في مجالات مختلفة، ولكن، في المقابل، يجب أن يكون مصحوبا التكامل.
التكنولوجيا في المؤسسة
التكنولوجيا في مجموعة متنوعة من التطبيقات (في الإنتاج، ووضع معدات الإنتاج، واستخدام المعرفة التقنية والخبرة) - واحدة من الشركات أهم الموارد. يجب عليك أن تتعلم لتحديد موقفهم فيما يتعلق المنافسين فيما يتعلق مواطن القوة والضعف في التقنيات: المناطق التي تكون الشركة هي في الصدارة بدلا من متخلفة، ما هي العواقب المحتملة لمثل هذه الحالة.
في هذا الصدد، واجهت الإدارة باستمرار مع الأسئلة التالية:
  • ما هي التكنولوجيات المستخدمة في تطوير المنتجات وإنتاجها؟
  • تطوير أي تكنولوجيا لتحفيز التي تستثمر فيها؟
  • ما هي نطاق واتجاه جهودنا في مجال البحث والتطوير؟
  • ماذا يحدث إذا كنت تستثمر في تطوير هذه التكنولوجيا، أو الامتناع عن القيام بذلك؟
    ما هي المعرفة لشراء على الجانب؟ أن تطوير أنفسهم؟ المجالات التي ينبغي أن تكون البحوث للتعاون؟
  • ما هي السياسات التي تنفذ في مجال التدريب والتطوير المهني، وهلم جرا. د؟
  • ماذا يمكن أن يكون توقيت اتخاذ القرار وتنفيذ كل ما سبق؟
للحصول على معلومات حول كل هذه القضايا هم خبراء في مجال التكنولوجيا، وأنه لا يقل أهمية عن عملية صنع القرار، وكذلك معلومات عن السوق والمنافسين والتمويل والتوظيف وتنظيم الموارد. وبالإضافة إلى ذلك، من المهم أن مديري تقييم المخاطر كانت قادرة ومستعدة لتبرير وتقبلها، مثل جميع المديرين أصحاب المشاريع.
التكامل بين المديرين والمتخصصين في مجال التكنولوجيا
خبراء يدعون إلى الاستقلال، لأنها تخلق ثقافة فرعية لغتها الخاصة، والعادات والأخلاق، وعندما يكون ذلك ممكنا، مع الامتيازات الخاصة والمهارات والمعايير. بمعنى من المعاني، ثقافة فرعية من يمكن أن يوصف على النحو التالي:
  • ثقافة "هواية الأعمال". في كثير من الأحيان، مغمورة الفنيين في مجال تطوير المنتجات، وتقديم لهم مصلحة الإبداعية: إذا كان جوهر العمل هي رائعة، وكانت النتائج مشجعة، وهو ما يعني أن كل شيء على ما يرام. الحجج التي طرحها الخدمات الوظيفية (قادمة من الإدارة أو العملاء) غالبا ما ينظر، مجرد شيء الحالة المزعجة.
  • "الكمال" ثقافة. معظم الخبراء حساسة للغاية لجميع الكمال. هذه الخاصية، التي يمكن أن تكون مكلفة. عملاء لا تسأل دائما لذلك المنتج المثالي، فإنهم غالبا ما تفضل انخفاض الأسعار وأوقات التسليم أقصر.
  • "الإيضاح" ثقافة. الموظفين سعداء لاظهار منتجاتها لأي شخص يبدي اهتماما. ليس دائما تسربت بطريق الخطأ أسرار الشركة في هذا السبيل.
  • ثقافة "طفلي". يعتقد الخبراء التقنيين نطاقه والنتائج باعتبارها ملكا لهم. أنها ترغب في إخفاء الأسرار التجارية والعمل في نفس الوقت كما يقولون، كوك. وهكذا، وغالبا ما تسقط الشركات في الاعتماد المفرط للمخترع أو المطور. ويرد الثقافة "طفلي"، على وجه الخصوص، عندما تكون النتائج التي سيتم نقلها إلى قسم أو عميل آخر. وهذا يؤدي إلى مقاومة قوية من المتخصصين، وغالبا ما تنشأ المشاكل.
في حالة وضع معقد إدارة التكنولوجيا بالإضافة إلى الموقف من الخبراء. وضع لأول مرة مع وجود درجة عالية نسبيا من الاستقلالية ولعب الأخير دورا هاما "مروجي". مهم آخر
مهمة - لضمان التواصل الفعال وتوزيع المهام بين المديرين والفنيين، وسوف تتطلب التفاعل المكثف.
وظيفة إدارة التكنولوجيا وتنظيم العمل
وتواجه مديري كل من مديري العالي والمتوسط ​​مع مهمة تنظيم العملية من الخدمات التكنولوجية. يجب أن تصمم عمليات الإنتاج والخدمات وصيانتها وتحديثها. ومن الضروري إيجاد هيكل تنظيمي التي بالمهمات التي أوكلت إلى المكان المناسب، ويتم توزيع المهام بين الجهات أو الجماعات أو الأفراد ذات الصلة، المسؤولين عن تنفيذها والصلاحيات المفوضة. يواجه دليل التحدي المتمثل في كيفية دمج وظيفة تطوير التكنولوجيا في الهيكل القائم على وظيفة شغل منصب واحد من "ركائز" للمنظمة.
للإدارة، ليس هناك واضحة، واضحة حلول لهذه المشكلة التي من شأنها أن تضمن النجاح في هذا المجال. فمن هنا أن هناك تناقضات و "الاحتكاك". وفيما يلي بعض منها:
الثقافة العامة للمنظمة أو "ثقافة فرعية" من المتخصصين.
التوجه على المدى القصير أو الطويل؛
تطوير التكنولوجيات المتقدمة أو دعم الموجود منها؛
اكتساب المعرفة والمعدات والمنتجات، أو على جانب تطوير تلقاء نفسها.
توفير الفنيين الاستقلال أو الحد من وظائفهم إطار صارم.
مشاركة في وضع الحلول الاستراتيجية لخبراء تقنيين، أو الحق في أن يقرر المديرين التنفيذيين.
الاستقرار أو المرونة؛
السلوك وفقا لل"نظرة من الداخل" (تنفيذ العمل وفقا للخطة) أو "عيون الخارجية" (تعديل الخطة عند حدوث تغيير في الوضع في السوق)؛
الانفتاح على التقدم العلمي والتقني في المنظمة أو مغلقة.
وحتى الآن، وصفة طبية من ما يجب القيام به مع المعضلات التكنولوجية هناك. وليس من الممكن دائما لمعرفة المزيد عن ذلك من الكتب أو البرامج التدريبية. يتطلب حل هذه المعضلات موقفا خاصا من جانب المديرين. يجب عليهم:
أن ندرك أن طبيعة وعلاقة الأحداث (على سبيل المثال، والأثر الفني والاجتماعي) هو أكثر تعقيدا بكثير مما كنا نود أن نفكر تلك المهارة في مجال التكنولوجيا؛
أفضل من المهارة العادية في مجال التكنولوجيا، ويكون على بينة من عدم اليقين في الواقع الحالي.
على بينة من طبيعة المتكررة من المشاكل، في حين يميل خبراء التكنولوجيا إلى الاعتقاد بأن المشكلة لا يمكن حلها مرة واحدة وإلى الأبد.
معرفة القوانين التواصل مع الناس، وحثهم على تحقيق نتائج، وهلم جرا. د.

تنمية المهارات القيادية
تتطلب إدارة الابتكار والتركيز المستمر على تحديث أسلوب قيادة القيادة. كلما تم تطوير التكنولوجيات الجديدة، وسعى لتطبيق منتجات جديدة أو تركيبات جديدة يجري اختبارها "المنتج - السوق"، يتعين على المنظمة التكيف معها. يجب أن يكون جزءا هاما من هذا التكيف وظائف التعويض وتنمية المهارات القيادية. للابتكار وتنمية المهارات القيادية والإدارة المسؤولة للشركة.
لتطوير القيادة المبتكرة ينبغي أن تدرس أهم وظائف ومهام المستخدمة في إدارة الابتكار. وفيما يلي بعض منها:
صياغة استراتيجية مفهومة جيدا واضحة، وآفاق، والتي ترسل إلى جميع أعضاء المنظمة. الجميع يجب أن يأخذ عملهم كمساهمة في تنفيذ منظور شامل وتحديد معها؛
رصد ومراقبة عمليات الإنتاج والخدمات، فضلا عن نظام إدارة الشركة العامة.
التحفيز والدافعية للموظفين. استنادا إلى حقيقة أن الموظفين ملتزمون، يمكن لإدارة تخلق المواد الملائمة والظروف الاجتماعية بحيث يمكن أن تسهم في تحقيق أهداف الشركة.
يتعين على الإدارة أن يكون لديك صورة واضحة عن الوضع الحالي والمستقبلي والتغييرات التنظيمية التي من شأنها أن تكون هناك حاجة للتكيف مع عمليات الأعمال والابتكارات لتلبية الاحتياجات في المستقبل؛
في مهمة مبتكرة لإدارة المنظمات - ليكون على بينة من التطورات التكنولوجية خارج الشركة، حول الأسواق، على الوصفات التنظيمية الحكومية لتوزيع المعلومات التي تم جمعها واستخدامها في مزيد من التطورات.
دليل - الممثل الرئيسي للشركة - يجب أن تكون قادرة على خلق صورة خارجية للشركة ودعم فكرة تعيينها.
إنشاء مثال جيد. وينبغي أن يكون سلوك مديري واضحا ما يفكرون فيه ومدى جدية رصد الامتثال للتعليمات الواردة؛
صنع القرار. في معظم الحالات، هذا الجانب من القيادة ينطوي على تسهيل عمليات القرار الجماعي أو الفردي وتأكيد النتائج.
هذه الوظائف والمهام تشكل ما نسميه محتوى القيادة.
.. وفيما يتعلق تؤدي الجوانب التنظيمية، أي توزيع مهام مختلفة في مواقع مختلفة في المؤسسات الرسمية، وهو ما يعني على الأقل ما يلي:
التفريق بين المهام مستويات هرمية، والتي، بالمناسبة، في منظمة مبتكرة لا ينبغي أن يكون من ذلك بكثير. المهام، ينبغي تنسيق مجالات الاختصاص والمسؤولية بحيث لم يكن هناك dublirovaلعدم وجود سلطة. في منظمة مبتكرة لا يهم الذين تنفذ وظيفة معينة، ولكن من المهم أن يتم تنفيذه على الإطلاق؛
• التمايز حسب المجال الوظيفي. بالإضافة إلى الإدارة العامة للالمجالات الوظيفية مثل التسويق والإنتاج والبحث والتطوير، والموارد البشرية، وهلم جرا. E.، هل أيضا في حاجة إلى التنسيق والإدارة. وتتطلب هذه المناطق قادة أكثر تقنية ومهارات خاصة.
من حيث تنمية المهارات القيادية بالإضافة إلى تحسين الكفاءة المهنية ومعرفة وظائف مختلفة هم قادة الصفات الشخصية الهامة rukovoditeley-.
وتشمل تنمية المهارات القيادية أيضا التدريب على أساس من الخبرة العملية، وليس فقط التدريب. الوضع الذي تواجه المديرين وغالبا ما تكون فريدة من نوعها بحيث معارفهم النظرية لا يمكن تطبيقها على حلها دون التكيف المناسب.
يحتاج المديرون الخبرة العملية والمعرفة لكيفية استخدامها. لمعرفة كيفية استخدام هذه التجربة، ينبغي أن يكون شريكا للمناقشة، المعلم، "الفتوات"، والتي هي قابلة للنقاش.
وبالتالي، يجب أن تكون المعرفة والخبرة "وجهان لعملة واحدة" في شخص الزعيم. يظهر يقود عملية تدريب القيادة في الشكل. 16.10.16.10
التين. 16.10. عملية تعلم مهارات القيادة
نحو الشركات المبتكرة
سمة هامة من سمات المنظمة المبتكرة - تماسك وrobastnost4.
المقاومة إلى عواقب غير مرغوب فيها ممكنة، والمرونة، والقدرة على التكيف. - ملاحظة. العلمية. إد. ليرة لبنانية Konareva.
النزاهة فيما يتعلق تطوير المنتجات وللمنظمة
تبذل مطوري المنتجات الجديدة المزيد من الجهد لضمان أكبر قدر ممكن أن تأخذ في الاعتبار مطالب المستهلكين "من حيث الخصائص التقنية والتكلفة والوقت خدمة وهلم جرا .. هو كل هذا يرجع إلى نوعية. يمكن للمرء أيضا استخدام مصطلح "النزاهة" [4]، حيث أجزاء من المنتج متوافقة وتشكل كلا. على سبيل المثال، أنه لا جدوى من وضع محرك السيارة، والمصممة للاستخدام المستمر في السكن الذي هو عرضة للالشيخوخة السريعة. يمكن للمرء أن أذكر أمثلة كثيرة من المنتجات التي تناسب البنود أو لا تتوافق مع الجهاز إلى الوظائف التي تؤديها. في مثل هذه الحالات، لم يتم الوفاء بمتطلبات الاتساق الداخلي.
كما أن مفهوم الاتساق الداخلي والتوافق مع المتطلبات المتعلقة تطوير المنتجات، وأنها تنطبق على المؤسسة. يجب أن تتكيف جميع أجزاء المنظمة للبيئة. وبالإضافة إلى ذلك، يجب أن هيكلها تتطابق مع طبيعة المنتج. في قسم البحث والتطوير لمثل هذا المنتج - التكنولوجيا الجديدة. لمزيد من البحوث الأساسية و، وبالطبع والنتيجة التي لا يمكن التنبؤ بها، وأقل من الصعب أن يكون تنظيمها، والتي الأساليب القياسية التالية ليست مهمة. سلامة تطوير المشروع والمنظمة لا يمكن النظر إليه بمعزل. يتطلب المشروع يتميز بالنزاهة الداخلية والخارجية التنسيق الكافي ومشاركة ممثلين عن الإدارات الفنية المختلفة، ولكل منها مجال اختصاصها، مع متطلبات محددة. التنسيق اللازم مع الموردين. إذا كنت تبدأ في العمل معهم على شروط مرحلة إشارة، فإنه سيكون من الأسهل بكثير للتوصل إلى اتفاق في مرحلة التنفيذ.
النزاهة التنظيمية تعني أن تتم التنسيق وتسوية للخروج باستمرار. الشرط الأهم هو الحفاظ على التوجه الاستراتيجي واضح. يجب أن أهداف ومصالح مشتركة تكون واضحة، وجميعها حصتها حتى يتسنى للجميع فهم مهمته وملتزمة بتنفيذها. النزاهة لا يعني أن هيكل الشركة وثقافتها وينبغي أن تكون متجانسة. في المقابل، فإن أقسام الإنتاج تتطلب أخرى من قسم R & D، وإدارة أشكال العلاقات الاجتماعية، والهيكل التنظيمي ونظم الحوافز.
متانة المشروع وتنظيم
هناك مجموعة واسعة من الاختلافات المتعلقة مدى التصميم الأساسي للمنتجات مثل السيارات والطائرات والالكترونيات، وهلم جرا. E.، قابلة للتعديل والتغيير والتعديلات. في بعض الأحيان، نتيجة للتغيرات في متطلبات السوق، التي تجري لعدة سنوات، تحتاج إلى بعض المنتجات للتكيف تماما، وأحيانا حتى في التصميم الأساسي لا يحتاج إلى تغيير لفترة طويلة. في الحالة الأخيرة نسميه التصميم القوي (أو تصميم - قوي). يتميز تصميم قوي لأنه يحتوي على مرونة،
أو حرية التكنولوجية التي تسمح لك لخلق على اساسها عائلة كاملة من المنتجات أو متغيراتها [19، ص. 9]. أمثلة من التصاميم قوية هي بيتل ( "علة") - شركة السيارات فولكس واجن وبوينغ 747 شركة بوينج. هذه التصاميم هي حتى مرنة ومرنة، والتي تقوم على النموذج الأساسي يمكن أن تتطور إلى عائلة كاملة من الخيارات وتبقى مفيدة لسنوات عديدة. يمكن التعرف على الحوامات الأول كمثال على المنتجات مع بنية جامدة، خالية تماما من المرونة، وبالتالي، ليست قوية. من وجهة نظر تقنية متانة هو إمكانية إدخال الابتكارات التقنية على مستوى المكونات أو النظم الفرعية الفردية دون الحاجة إلى إكمال إعادة تصميم النظام. كما يسمح لك لضبط المنتجات إلى أسواق أخرى بعد تعديلات طفيفة نسبيا في التصميم.
قياسا على بناء قوة يمكن الحديث عن قوة المنظمة، مشيرا إلى أن المرونة الداخلية، والذي يسمح لك أن يكون لها هيكل مختلف والثقافة في الإدارات المختلفة، ويوفر فرصة للتغيير والقدرة على التكيف. كثيرا ما تنشأ هياكل مشروع مؤقتة، ومجموعات النقاش المستهدفة، موظف يعملون في عدة مجموعات في نفس الوقت تشكيل علاقات "عبور" الخط الحالي من التبعية. الشركة، التي هي قادرة على خلق مثل هذه الأشكال التنظيمية للتكيف مع حالات محددة، مع تجنب الارتباك أو الحاجة إلى إعادة التنظيم العام المشترك يمكن أن يسمى قوية. في هذا المعنى، قوة - على العكس من الصلابة. يمكننا صياغة الأهداف والمبادئ الأساسية، ولكن دائما داخل المنظمة يجب الحفاظ على إمكانية حدوث تغيرات كبيرة في إطار المبادئ والأهداف المحددة.
والسؤال هو كيفية تحقيق متانة وسلامة تطوير المنتجات والتنظيم. ويقدم القسم التالي بعض التوجيهات في هذا الصدد.
توصيات لتحقيق متانة وسلامة
إدارة - الالتزام والقيادة. أولا، من كبار المسؤولين التنفيذيين تتطلب الالتزام استراتيجية الشركة تقوم على تطوير عمليات التطوير والإنتاج. إلى أقصى حد ممكن، ويجب تطوير العمليتين في وقت واحد. يوفر النموذج الكلاسيكي عملية متتابعة، أي. E.، تم تصميم منتجات الأولى ومن ثم تطوير تكنولوجيا إنتاجها. ومع ذلك، فإن الحاجة لتحقيق النزاهة المطلوبة من قبل تنميتها موازية. يمكن أن يتم ذلك بطرق مختلفة: من خلال التشاور والمشاركة المشتركة في مجموعة المشروع، والتبادل المنتظم للمعلومات، وتنظيم موظفي الخدمات المختلفة في نفس الغرفة لتحفيز اتصالات غير رسمية، والأهم من ذلك، من خلال تعيين الشخص المسؤول عن المشروع ككل. تحليل تجربة صناعة السيارات اليابانية والأمريكية، وماك وآخرون [22] التأكيد على أن الشخص المسؤول عن المشروع، وينبغي أن يكون وضع لا منسق وزعيم. في هذه الحالة، مدير المشروع ليس فقط مسؤولة عن الطريقة التي يجري العمل، ولكن أيضا لديه الأذونات الضرورية. لديه الحق في الدفاع عن وجهات نظرهم، للحصول على تخصيص الأموال، لدعوة الناس من مختلف أنحاء المنظمة للعمل على المشروع على المدى الطويل. إذا لزم الأمر منذ البداية في هذه العملية ينبغي أن تشمل الموردين (التنمية المشتركة).
التوجه على نطاق أوسع في السوق. وليس من الضروري للحد من تطور جديد منطقة فقط من التطبيق. منذ البداية، فمن الضروري التركيز على مجموعات قليل من "المنتج - السوق". لدينا فكرة واضحة عن الطلب واحتياجات المستهلكين، يتعين على الشركات لا تتفاعل فقط مع السوق الموحدة (نوع معين من المستهلك أو المشتري الوحيد). منذ البداية، فإن عملية تطوير منتج جديد من الضروري التركيز على مختلف تطبيقاتها. يمكن أن يطلق عليه تطور مواز، ولكن فقط من حيث تزامن تطوير منتجات جديدة، مع إمكانية تطبيق في مختلف قطاعات السوق. مثال - صناعة السيارات (وخاصة اليابانية) على أساس التصميم الأساسي بسهولة تصميم الأسرة، والسيارات الرياضية والشاحنات وغيرها ...
مشاريع الهيكلة الكافية. ينبغي تقسيم المشاريع المبتكرة بشكل صحيح في مشاريع فرعية. مبدأ هام من مثل هذه الهيكلة هو أنه في غضون الفرعية المتقدمة الفرعي مستقلة نسبيا من كامل المنتج. الخصائص التقنية للأنظمة فرعية تنظم من أجل ضمان سير المنسق لجميع المنتجات، ويفرض قيودا على عمل الأجزاء المكونة. بالطبع، نحن بحاجة إلى التكيف المستمر، ولكن نتيجة للالتصميم العام يتكون من وحدات مستقلة نسبيا. كما تنطبق على المشروع ككل، فإنه يطبق على أجزائه، أي. F. الإشراف يجب فرعي زعيم جود صلاحيات ومسؤوليات واسعة نسبيا.
الحكم الذاتي وترسيم واضح للمهام. العمل على أي مشروع مبتكر، ولا سيما في مجال البحوث الأساسية، يتطلب درجة معينة من الحكم الذاتي وفقا لطبيعته ومع الأشخاص الذين يعملون فيها. هذا ينطبق أيضا على المنظمات الأخرى العاملة في المجالات المهنية، مثل الصحة؛ وبهذا المعنى، فإن وجود الإدارات R & D والباحثين الأفراد ليس شيئا فريدا. ومع ذلك، غالبا ما يتم الخلط بين الحكم الذاتي مع الحرية المطلقة، وهو نهج غير منظم والعزل. ويبدو أن مشروع كبير على درجة عالية من الحكم الذاتي يجب أن يكون مصحوبا تقسيم واضح للمهام. أظهرت يلينيك وشونهوفن [10] أن الهيكل العضوي مع الحكم الذاتي الأصيل، تتميز السندات واضحة بين مستويات التسلسل الهرمي مع ما يصاحب المساءلة وتقسيم المسؤوليات قد تكون فعالة لترتيب تطورات جديدة.

الاستقرار والتغيرات في HIGH-TECH صناعة الإلكترونيات
مثال
دراسات يلينيك وشونهوفن [10]، وقد أظهرت خمس شركات الالكترونية العاملة في مجال التكنولوجيا العالية أن هناك علاقة واضحة المعالم للواقع داخل الشركات. الناس يدركون جيدا من الذين هم المرؤوس الذي يطيع لهم، لمن، وما يحتاجون إليه للمساءلة. هناك الهياكل الرسمية التي تلعب دورا هاما للغاية، لكنها لا تبقى في نفس الدولة. باستمرار تتكيف وإعادة التنظيماإلثيوبية وفترات الاستقرار تتناوب مع فترات التغيير.
إذا كان الوضع مستقرا، والتغيرات تعرف رسميا وبشكل واضح في المنظمة هناك توتر الحيوي (كما يطلق عليه يلينيك وشونهوفن). هناك حاجة إلى تنظيم واضحة لرصد حقا الوضع، وجعلها أكثر قابلية للتنبؤ ويمكن للموظفين على التكيف مع التغييرات داخل وخارج الشركة على حد سواء.
قضايا للمناقشة
ما هو القيادة ودليل العاديين؟ ما هي أوجه الشبه والاختلاف الرئيسية الخاصة بهم؟ وكيف تتصل إدارة المؤسسة مبتكرة؟
كيف هي نوعية إدارة الموارد البشرية يؤثر على كفاءة المنظمة المبتكرة؟ ما يميز شركة مبتكرة؟
لماذا نحتاج إلى الاحتراف إدارة والتخصص في الوظائف التكنولوجية؟ ما هو الفرق بين المديرين الفنيين والمختصين (وظيفي) فني؟ أنها لا تكمل بعضها البعض؟
ما هو تنمية المهارات القيادية؟ ما هي الطريقة الرئيسية وأفضل من تنمية المهارات القيادية في منظمة مبتكرة؟
ما هو متانة وسلامة؟ تطبيق هذه المفاهيم لمنظمات مبتكرة.
مراجع
  • بوير ه، وخلال WE إدارة عملية على الابتكار حالة FMS: أنظمة نهج // المجلة الدولية للبحوث الإنتاج (باسينجستوك، المملكة المتحدة، تايلور وفرانسيس). 1987. المجلد. 25. P. 1671-1682.
  • Bronnenberg BJJAM المشروع الجديد برود: دراسة عن التنبؤ النجاح واللغات من المنتجات الجديدة، أطروحة الماجستير (توينتي، هولندا، جامعة توينتي، 1987).
  • بيرنز T.، ستوكر جنرال موتورز وإدارة الابتكار (لندن، منشورات تافيستوك، 1961).
  • كلارك كيلوبايت، Figgie سعادة تطوير المنتجات عالية الأداء في عالم صناعة السيارات، في وقائع المؤتمر IFTM الأول، 17-19 يوليو 1989.
  • كوبر RG مشروع جديد برود: العوامل في نجاح المنتج الجديد // المجلة الأوروبية للتسويق (برادفورد، الولايات المتحدة
  • المملكة العربية السعودية، جامعة MCB الصحافة). 1980. المجلد. 14. رقم 5 / 6. P. 277-292.
  • أثناء نحن الابتكار Probleme في الشركات الصناعية الصغيرة، أطروحة الدكتوراه (توينتي، هولندا، جامعة توينتي، 1984).
  • خلال لدينا مشاكل الابتكار في الشركات الصناعية الصغيرة (آسن، هولندا، فان Gorcum، 1986).
  • أورتن OAM القيادة // WJ Feringa، E. تبول وHA Ritsema (محرران). إدارة الابتكار (جرونينجن، هولندا، ولترز-Noordhoff. 1990)، ص. 135-156.
  • همفري WS الإدارة من أجل الابتكار، ويقود الشعب التقنية (إنجليوود المنحدرات، نيو جيرسي، برنتيس هول، 1987).
  • يلينيك M.، شونهوفن CB الابتكار الماراثون (أكسفورد، باسل بلاكويل، 1990).
    Ketteringham JM، P. Ranganath ناياك اختراقات: النجاحات التجارية (أوترخت، هولندا، 1986).
  • Krabbendam JJ أهمية التكنولوجيا // OAM أورتن JJ krabbendam وMJM دي VAAN (محرران): دليل في إدارة التكنولوجيا (ديفنتر، هولندا، كلوير، 1991).
  • شركة قليلا، وجهات نظر آرثر دي لإدارة على الابتكار (برينستون، نيو جيرسي، 1985a).
  • شركة ليتل، آرثر دي لإدارة الابتكار (برينستون، نيو جيرسي، 1985b).
  • أوتنز نصائح LF 100 لنجاح ابتكار المنتجات (أيندهوفن، هولندا، فيليبس، 1986).
  • بيترز TJ، الملاح RH بحثا عن التميز (نيويورك، هاربر والصف، 1982).
  • روبرتس EB، Fusfeld AR التوظيف المنظمة القائمة على التكنولوجيا المبتكرة // سلون المراجعة الادارية
  • (كامبريدج، ماساتشوستس، ومعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا). الربيع 1981. P. 19-34.
  • روجرز EM وانتشار المبتكرات (نيويورك، 3rd الطبعه، 1983).
  • روثويل ر، جاردينر P. الإدارة الاستراتيجية للreinnovation. مؤتمر حول الدولة من الفن في R & D إدارة، 11-13 يوليو 1988 (مانشستر، مانشستر كلية إدارة الأعمال، 1988).
  • شون دا تعليم ممارس العاكسة (سان فرانسيسكو، جوسي باس الناشرين، 1991).
  • عاصفة P. لا سلطة دون وجه (آسن، هولندا، فان Gorcum، 1981).
  • وماك جي بي، جونز DT، روس. D. الآلة التي غيرت وجه العالم (نيويورك، ماكميلان، 1990).
  • Zaieznik ألف سحرها الإداري (نيويورك، هاربر والصف، 1989).
آخر تعديل على الثلاثاء، مارس 15 2016 12: 05
فلاديمير Zanizdra

مؤسس الموقع Baker-Group.net. أكثر من 25 عاما من الخبرة في صناعة الحلويات. أكثر من خمسة 20 عاما من الخبرة في الإدارة. خبرة في تنظيم وتصميم وإنتاج من نقطة الصفر. الموقع الإلكتروني: baker-group.net/contacts.html ش. بريد Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен جافا سكريبت для просмотра.

ترك تعليق

ابحث في هذا الموقع

الاكثر شهره

المقالات الأخيرة

المواد الموصى بها

<إنس>