عناوين
الكفاءة وإدارة الجودة

إدارة الابتكار

إدارة الابتكارات والتقنيات الحديثة أهداف التعلم
بعد دراسة هذه الوحدة، سوف:
  1. فهم وتقدير أهمية الابتكار للتنمية ، وتسليط الضوء على المراحل الرئيسية لعملية الابتكار.
  2. تميز المنظمات المبتكرة عن المنظمات الروتينية ووصف خصائص الشركات المبتكرة.
  3. تقدير النهج القائم على إدارة المشاريع ، والمستخدم في تطوير الابتكارات والابتكارات التكنولوجية ، للتعرف على خصائصه الأساسية وأساليب إدارته.
  4. تعلم مهارات القيادة الأساسية اللازمة لقيادة منظمة مبتكرة وتعلم كيفية تدريب المديرين على إدارة الابتكار.

محتوى
وحدة 1. نموذج من عملية الابتكار
وحدة 2. الملف المنظمات مبتكرة
وحدة 3. إدارة مشروع لنقل التكنولوجيا والتطورات الجديدة
وحدة 4. القيادة في تطور الأدب الجديد
وحدة 1. نموذج من عملية الابتكار
أهداف التعلم
بعد دراسة هذه الوحدة، يمكنك:
  1. فهم جوهر عملية الابتكار وإعطاء تعريفها ، وسرد مكوناتها الرئيسية ، ومعرفة كيفية اختلافها عن الأنشطة التقليدية الأخرى لمنظمة التنمية ، وتسليط الضوء على الأنواع الرئيسية للابتكارات.
  2. صف الخصائص الرئيسية لنظام إدارة الابتكار جيد التنظيم ودوره.
  3. تحديد ووصف أربع مراحل من عملية الابتكار.
  4. فهم وشرح مبدأ بناء نموذج ظرفي لعملية الابتكار.
محتوى
  1. مقدمة: الابتكار والإدارة
  2. عرض الابتكارات التكنولوجية ومكوناتها
  3. بعض النصائح حول إدارة الابتكار
  4. قائمة من العوامل في تقييم وسائل بديلة لتطوير وتقديم منتجات أو عمليات جديدة
Вالصيانة: الابتكار وإدارة
الابتكار عملية مبتكرة. يمكن تعريفه على أنه عملية إتقان الابتكار ، بدءًا من الاختراع ، أو ظهور فكرة جديدة أو اكتشاف طريقة جديدة للتطبيق ، تليها إدخال هذا الابتكار في الممارسة العادية. على سبيل المثال ، إذا اعتبرنا الكمبيوتر بمثابة اختراع ، فإن تطبيقه لتلبية احتياجات المؤسسة من المعلومات كان بمثابة ابتكار.
يتميز الابتكار بالعديد من المجالات ، مثل تطوير منتجات جديدة أو عملية إنتاج جديدة ، وتوزيع المنتجات ، وإدارتها ، وما إلى ذلك ، بشكل أكثر دقة ، لأي مجال من مجالات النشاط البشري. يرى بعض الخبراء بحق أنه نشاط يهدف إلى إقناع الناس بالاعتراف بأي اختراع.
تعتمد النظرة المشوقة بنفس القدر على إدارة الابتكار على التناقض بينها وبين عملية الحفاظ على النظم في حالة العمل ، وهي المشكلة الحالية ، في حين يتم توجيه الابتكارات إلى المستقبل ، فإنها تخلق ضمانًا لزيادة مستمرة في الربحية والكفاءة أو تحسين نتائج الشركة الموجهة اجتماعيًا.
إذا كانت نتيجة الحفاظ على أي نشاط يمكن التنبؤ بها تمامًا ، فإن نتيجة الابتكار ليست واضحة دائمًا ، لأن الابتكار عملية مبتكرة وغير منظمة ومحفوفة بالمخاطر إلى حد ما تؤدي إلى ظهور جودة جديدة تمامًا.
بحكم التعريف ، يتعارض الابتكار مع الأفكار الحالية حول جوهر العملية. لكنها تتميز ، وهي جديرة بالملاحظة ، ببعض أشكال التنظيم المستقرة للغاية. بينما يركز الفنيون على محتوى عملية ابتكار محددة ، يهتم مدير التقنية بشكل تنظيمها وطبيعتها. يسمح هذا النهج لإدارة الابتكار للتكنولوجيين بتطوير الشكل الجديد والفهم الضروري لكيفية الدخول في مجال الإدارة التكنولوجية والإبداعية. يمكن اعتبار الابتكار تغييرات دورية في ثلاثة عوامل: التكنولوجيا والبيئة (السوق) والمنظمة نفسها. يمكن بدء عملية مبتكرة عن طريق تغيير أي منها.
تلعب الإدارة دوراً حاسماً في بدء أي عملية ابتكار. وتتمثل مهمتها الرئيسية في تهيئة الظروف المواتية لتوليد أفكار جديدة وتنفيذها وتحسينها. في الوقت نفسه ، تلتزم الإدارة بإقامة توازن بين الترويج للتطورات الجديدة وتنفيذ الأنشطة التقليدية للمنظمة. لتحقيق هذا التوازن ، من الضروري رؤية واضحة لاستراتيجية المنظمة. باستمرار وحل هذه المشاكل بشكل صحيح ، تساهم الإدارة في وجود أسلوب عمل إبداعي للمنظمة. إدارة الابتكار هي أكثر بكثير من إدارة مشروع ابتكار منفصل.
نجاح نظام إدارة الابتكار الكامنة والخصائص التالية على الأقل:
  • هيكل مفتوح يلهم العملية الإبداعية. الانفتاح ينطوي على مطابقة الصفات الشخصية وأسلوب هؤلاء الأشخاص (رواد الأعمال) الذين يجب أن تدعمهم المنظمة الإبداعية ؛
  • تقسيم المسؤولية. إذا تم الجمع بين مسؤولية تنظيم الحفاظ على العمليات الحالية وإدخال عمليات جديدة ، فإن إلحاح المشاكل المرتبطة بالأولوية سيدفع على الفور أولئك الذين يتم حل حلهم نحو المستقبل ؛
  • وجود متعدد التخصصات بدلا من هيكل وظيفي. وهذا يتطلب تحسينًا متزامنًا في جميع مجالات المعرفة ذات الصلة ، بحيث يتم النظر في كل مشكلة تنشأ في عملية الابتكار وحلها في أوسع سياق ممكن ؛
  • دعم الإدارة العليا. ينبغي أن تؤمن بأهمية الابتكارات في تشكيل مستقبل المنظمة بأكملها ، وتحمل المخاطر المرتبطة بذلك والمشاركة في إدارة عملية الابتكار ؛
  • توافر أدوات التحكم المدمجة في نظام إدارة الجودة المتكاملة ؛
  • "الإكراه" من التقدم. المنظمات الإبداعية تضطر إلى تشكيل وتوفير الأساس للتقدم. تعتبر القدرة على اتخاذ القرارات في الوقت المناسب بمثابة حافز خطير لمجموعة من المبدعين وعامل مهم في تقييم فعالية عملها ؛
  • وجود نظام ناجح لإدارة الابتكار ، والذي ينبغي أن يجذب أصحاب المشاريع المحترفين القادرين على تحمل مخاطر السوق ويلتزمون بفكرة الابتكار الناجح. يجب أن يوفر هذا النظام حوافز قد تهم هؤلاء المبتكرين النادر للغاية ، ولكن القيمين للغاية ؛
  • قائد قوي يحفز ويحث ويحث المبدعين المحترفين ؛
  • التوجه حصرا للمستهلكين. يجب أن تبدأ عملية الابتكار من خلال دراسة احتياجاتهم ، ثم تطوير أفكار جديدة أو إنشاء ابتكارات تكنولوجية من شأنها حل مشكلاتهم الحقيقية.
لا توجد طرق قياسية للنجاح في الابتكار. لحسن الحظ ، المدير مفتوح دائمًا لمعرفة الكثير عن الابتكارات من أجل اتخاذ القرار الأفضل فيما بعد. وهذا ينطبق في المقام الأول على القرارات الاستراتيجية الرئيسية ، مثل تخصيص الموارد للتطورات الإبداعية وتنفيذها. في بعض الحالات ، قد تكون التجربة الإيجابية الماضية بمثابة دليل في صنع القرار ، ولكن لا ينبغي نسخها عند تطوير الإجراءات المستقبلية. يعلمنا التاريخ أن الرواد في مجال التقنيات الحديثة لا يقدرون دائمًا أهمية الانطلاقة التكنولوجية القادمة للمستقبل. وخير مثال على ذلك أنتوني فوكر ، الذي كان في أوائل 30. شغل منصبًا رائدًا في طائراته في السوق العالمية ، لكنه أهمل أهمية استخدام الهياكل المعدنية ، ونتيجة لذلك فقدت شركته موقعها المهيمن في بضع سنوات فقط.
على الرغم من حقيقة أن الابتكار يمكن أن يرتبط بأي مجال من مجالات نشاط المنظمة ، فإننا سنركز في هذه الوحدة بشكل أساسي على الابتكارات التكنولوجية ، لأنه من المهم للمديرين أن يفهموا ميزاتهم وأخذها في الاعتبار عند اتخاذ القرارات. وبالتالي ، فإن الأفكار حول الابتكارات ونماذج العمليات المبتكرة هي أدوات مفيدة لصنع القرار.
ПREDSTAVLENIYA حول الابتكارات التكنولوجية ومكوناتها
يبدو أحد الأسئلة الأولى التي يجب طرحها عند اتخاذ القرارات المتعلقة بالابتكارات غريبًا بعض الشيء: "هل نحن بحاجة إليها أم لا؟". ومع ذلك ، يوضح المثال التالي أن الإجابة ليست واضحة دائمًا ، ولكنها تنطوي على عواقب بعيدة المدى.

مثال على آلة للتغليف
قرر صاحب غلاف الكتاب شراء معدات التصفيح الجديدة. كلف مدير الإنتاج بوضع المقترحات المناسبة. في تقييم الآلات المختلفة ، درس إمكانيات بعض التحسينات في العملية. تم اختيار آلة لتصفيح الغلاف بزوايا مستديرة ، على الرغم من أن الشركة لم تنتج حتى الآن سوى أغلفة مستطيلة. من وجهة نظر مدير الإنتاج ، ستعمل هذه الآلة فقط على تحسين العملية الحالية بشكل طفيف. بعد أن "أعطى مدير الشركة الضوء الأخضر" ، تم طلب معدات جديدة. في هذه المرحلة ، وضع مدير الإنتاج خطة لتركيبها في غرفة الإنتاج ، والتي تتطلب بعض الحركة من المعدات الموجودة.
وفي الوقت نفسه ، انتشرت شائعة في جميع أنحاء الشركة بأن سيارات جديدة قد تم طلبها. في الاجتماع الشهري العام ، قال رئيس قسم التصفيح إن الموظفين طرحوا العديد من الأسئلة التي لم يستطع الإجابة عليها: هل سيؤثر هذا القرار على عمال الإنتاج؟ هل ستظل المهام الرسمية كما هي؟ هل سيؤثر هذا على نظام الأجور؟ عندما تحدث التغييرات ، هل سيتغير أي شيء في موقع الإصلاح؟ هل ستتحول الشركة في النهاية إلى استخدام غراء آخر حتى لا يتم رفض 20٪ من المنتجات؟ ور. د.
طمأن الأسياد: في هذه العملية ، سوف يتلقى جميع المعلومات اللازمة ، ولكن أولاً تحتاج إلى حل العديد من المشاكل الفنية ، والتي سوف تستغرق بعض الوقت. أخيرًا ، كان الخط الجديد ، الذي تم تنفيذه في وقت متأخر من عام (مقارنة بالخطة) ، يعمل بثبات تام. ولكن خلال هذا الوقت ، فقدت الشركة بعض العملاء بسبب الفشل في الوفاء بالمواعيد النهائية لإنتاج الأغطية ونوعية رديئة. بالإضافة إلى ذلك ، كان هناك العديد من عمليات إيقاف الإنتاج غير المتوقعة.
بعد واحدة من هذه المحطات ، تم تشكيل مجموعة عمل ، وكان الغرض منها تطوير أساليب عمل جديدة ، وتوصيف الوظائف وخطة نهائية لتدريب الموظفين. كان من الضروري تحسين تنظيم العمل من أجل التكيف مع الآلات الجديدة. عندما تم تقديم التفسيرات اللازمة للعمال وشاركوا في هذه العملية ، سرعان ما تلاشى عدم الثقة والمقاومة. وكانت النتيجة المباشرة لهذا النهج تطوير برنامج تدريبي.
كان من الضروري القيام بما يلي أهم التغييرات:
  • فريق الصيانة والمشغلين - التدريب على العمل على الآلات الجديدة التي يتم التحكم فيها بواسطة الكمبيوتر ؛
  • قسم التوريد - توسيع مجال المسؤولية في تقييم قدرة الموردين على تلبية المتطلبات المتزايدة للكرتون الملزم ؛
  • قسم المبيعات - الترويج للمنتجات ذات الخصائص التقنية الأكثر صرامة التي تحققت من خلال العملية الجديدة ؛
  • قسم التدريب - تدريب متخصص للموظفين الجدد.
عند الانتهاء من هذا المشروع ، تم تقييمه واستخلصت الاستنتاجات المهمة التالية:
  • في البداية ، بدا هذا المشروع وكأنه بديل طبيعي للمعدات ، وليس ابتكارًا. تم التقليل من حجم التغيير وتكيف المنظمات معها ؛
  • في حين لم يتم التعرف على طبيعة مبتكرة للمشروع، وكانت مسؤولية تنفيذه مدير الإنتاج، الذي تعامل على أنها مشكلة فنية بحتة.
  • وقد أدى نهج متفائل جدا لإدخال تكنولوجيات جديدة لتخطيط واقعي للمشروع والقبول الآن التزامات غير عملية للعملاء الخارجيين؛
  • التقليل من حقيقة أن المشغلين لم يكونوا على دراية بالآلات الجديدة ، وبالتالي إشراكهم في عملية صنع القرار في مرحلة متأخرة للغاية ؛
  • نشأت مقاومة الموظفين بسبب نقص المعلومات ، وليس بسبب التغييرات على هذا النحو ؛
  • أدى النهج الإبداعي والمشاركة العملية لعمال الإنتاج إلى القضاء على معظم المشكلات التي نشأت ؛
  • الابتكار التكنولوجي لا يؤثر فقط على قسم الإنتاج. يجب أن تتكيف الوحدات الأخرى ، مثل قسم المشتريات وقسم المبيعات وإدارة شؤون الموظفين وما إلى ذلك ، مع الظروف الجديدة. يجب تقييم القرارات من خلال تأثيرها على جميع الإدارات الأخرى ، حتى مستوى الإدارة العليا.
ممارسة
  1. مناقشة هذا المثال في مجموعتك والإجابة على الأسئلة التالية:
  2. ما هي الأدوار الجديدة للموظفين وجدت ذلك؟
ما هي المشاكل الرئيسية لإدخال هذا الابتكار؟
الابتكارات التكنولوجية - وهذا هو أكثر من مجرد حل لمشاكل تقنية
بناءً على دراسة العديد من مشاريع تنفيذ الابتكار ، تم تطوير نموذج عام معين لعملية الابتكار. هذه أداة مهمة لمساعدتك في اتخاذ القرارات المتعلقة بالابتكار. وفقًا للنموذج ، تتكون العملية العامة لإدخال الابتكارات من ثلاث عمليات مترابطة تحدث في وقت واحد: حل المشكلة ، وتوزيع الابتكارات داخل المنظمة والتغييرات التنظيمية [7].
حل هذه المشكلة. فيما يلي الخطوات الرئيسية لحل المشكلة:
  • تحديد اتجاه الابتكار (في الإنتاج ، وكذلك في تطوير العملية) ؛
  • تعريف أهدافها (في المثال السابق ، هذه آلة تصفيح تسمح لك بإنتاج أغطية بزوايا مستديرة) ؛
  • تطوير أساليب تحقيق الأهداف (أتمتة الفراغات التغذية في الجهاز)؛
  • تعريف نطاق الابتكار وتنفيذها على أرض الواقع (إدخال جهاز جديد لتصفيح إلى العملية الحالية).
يتم تنفيذ كل عمل كعملية دورية للمرور أربع مراحل:
  1. المرحلة الإبداعية (تحديد ووصف المشكلة الابتكار). نهج ممكن - لدراسة المشكلة من زاوية جديدة.
  2. مرحلة الاختيار (اختيار المشكلة التي تسمح بالتطوير النشط وقد يكون لها حلول واعدة). يجب أن يتبع ذلك تطوير نموذج ومعايير أولية للنتائج المتوقعة. النهج المحتمل هو تحديد الأفكار التي تحتاج إلى شرح تفصيلي. قد تشمل الإجراءات المحددة تحديد معايير الاختيار للأفكار المطروحة ، وتحديد الأولويات ، وجمع المعلومات حول الحلول الممكنة ، وتقييم البدائل واختيار الخيارات لمزيد من الدراسة ؛
  3. مرحلة التصميم (يتم تطوير استراتيجيات مختارة لحل مشكلة الابتكار حتى يتم العثور على تطبيق واقعي ممكن للابتكار). يتمثل النهج المحتمل في صياغة الخيارات المقترحة في شكل إجراءات محددة تسمح بالتنفيذ العملي للابتكارات وتشمل تطوير الحلول ، والبحث عن نهج لتنفيذها ، وطريقة العمل ، والتحضير للاختبار ، وتحديد معايير للعمليات ، وتطوير مشروع للخصائص التقنية للمنتج النهائي ؛
  4. مرحلة التنفيذ (يتم تنفيذ المقترحات. يتم تنفيذ الخطط واكتساب خبرة جديدة. الملاحظات والتقييم هي الخطوات الأولية لبدء الدورة التالية). نهج ممكن هو اختبار الحلول. قد تشمل الإجراءات المحددة تنفيذ الخطط ، وإعداد تقارير عن تنفيذها ، وإدخال طريقة عمل جديدة ، وتدريب المستخدمين ، وتوفير الموارد.
نشر الابتكارات داخل المنظمة هي عملية التعرف على وحدات المنظمة [18]. نموذج روجرز المبين في الشكل. توضح 16.1 أن هذه العملية جزء ضروري من تقديم الابتكارات. إن نشر الابتكار أمر في غاية الأهمية. الجوانب الرئيسية لهذه العملية هي المعلومات والتفاعل والتحفيز والحماس للأفراد المعنيين. في المرحلة الأولى من عملية الابتكار ، يكون عدد المشاركين صغيرًا ، ولكنه يتطور تدريجياً مع تطوره. هذا يؤكد الأهمية الخاصة التي تعلق على الاتصالات داخل المنظمة ، لأنه يعتمد عليها ما إذا كان سيتم اعتماد الابتكار أم لا.
التغييرات التنظيمية عند تقديم الابتكارات ، على سبيل المثال: إنشاء مجموعة ابتكارية ، نحتاج إليها لجعل حل المشكلات ونشر الابتكارات ممكنًا. بالإضافة إلى ذلك ، من الممكن تمامًا أن بعض الحلول المختارة لا يمكن تنفيذها دون تكيف المنظمة معها.

التغيرات الكمية والنوعية في المنظمة تؤثر على أفرادها والموارد والعمليات والبنية.
ويتميز هذا النموذج من قبل ثلاثة عملية داخلية تتعلق ترابطها والتفاعل تحدد مسار إدخال الابتكارات (الشكل 16.1). بالإضافة إلى خصائص المنظمة، وهناك عوامل عشوائية أخرى مثل طبيعة الابتكارات (درجة الإبداع، وهذا النوع من الإبداع، وهلم جرا. د. الخصائص البيئية التي قد تؤثر على سير عملية الابتكار [1].
التين. 16.1. نموذج الظرفية من عملية الابتكار
وفقا للشروط العامة للنموذج الظرفية من إدارة الابتكار الناجحة هي كما يلي:
  1. عمليات مختلفة (حل، ونشر الابتكارات في المنظمة، والتغييرات التنظيمية) يجب أن تكون مجتمعة مع بعضها البعض لتأخذ في الاعتبار عوامل عشوائية. على سبيل المثال، وتوفير المعلومات حول أهداف الابتكار يحفز الناس على تقديم الدعم الفعال تنفيذه. الابتكار يجب أن تطابق النمط من التنظيم، وإذا لم يكن، ثم ينبغي أن تعدل المنظمة.
  2. فمن الضروري لتعيين أفراد معينين للقيام بدور رئيسي، مثل "مولد الأفكار"، "بطل"، "الراعي"، "حارس"، "مدير المشروع"، وهلم جرا. D. [17]. خلال [7] يحدد الأدوار التالية:
تكامل. نظرًا لأن العمليات المختلفة تحدث في وقت واحد في إدارة الابتكار ، فمن المهم موازنة هذه العمليات. مهمة الموحد هي تحسين جميع الإجراءات والعمليات من أجل زيادة الكفاءة.
الكشفية. دور الكشفية - البحث عن المعلومات في واضحة المعالم، ولكن ليس من المعروف جيدا في المنطقة. هذا الدور هو عكس دور "الوصي"، الذي يجمع المعلومات بطريقة غير منظمة.
سفير يوضح السياسات المتعلقة بالأهداف والأنشطة المبتكرة للموظفين الذين يتوقع مشاركتهم. إنها تنقل معلومات حول موقف الأشخاص الذين يتأثرون بالابتكار ، إلى أولئك الذين يحلون المشكلة. يقدم "السفير" مقترحات بشأن تكييف أساليب الاتصال أو حل المشكلات.
يلفت منظم إعادة الانتباه إلى التغييرات الضرورية بالفعل في المراحل المبكرة. يتضمن هذا الدور بدء وتنفيذ وتوحيد التغييرات في المنظمة بسبب عمليات مبتكرة (الموظفين والموارد والعمليات والهيكل).
وينبغي أن تحدد حرية الابتكار من خلال أسلوب المنظمة.
يجب أن ينظر إلى الابتكار باعتباره عملية تعليمية في جميع أنحاء المنظمة. ومع ذلك ، ليست دائما بداية جيدة تؤدي إلى خاتمة جيدة. لذلك ، من المهم مراعاة النقاط التالية:
  • عمل نسخة احتياطية الوقت والمال والموارد البشرية في حالة الفشل. تحديد "رسوم للعلوم"، الذي المنظمة مستعدة لدفع.
  • خطط للتغييرات في أساليب عملك: من سيشارك ، وكيف سيؤثر ذلك على المسؤوليات الحالية ، وما هي تعليمات العمل ، وما إلى ذلك ؛
  • توفير الوصول إلى المعلومات حول التغييرات المخطط لها. الوعي شرط أساسي لمشاركة الموظفين ؛
  • تنسيق اعتماد القرارات المبتكرة على مستوى الإدارة العليا. تحليل القرارات ، والإذن بالإجراءات ، والحاجة إلى إنفاق الأموال التي تتجاوز الحدود المعتمدة وتصحيح الأهداف هي عناصر حتمية للابتكار.
أنواع مختلفة من الابتكار التكنولوجي
بالإضافة إلى التوصيات العامة لإدارة الابتكار ، يعرض كل نوع من الابتكار متطلباته المحددة. في كثير من الحالات ، يكون السبب المباشر لبدء عملية الابتكار هو الحاجة إلى استبدال المعدات والتقنيات. علاوة على ذلك ، فإن التغييرات التنظيمية (التدريب ، إعادة توزيع المهام ، المسؤوليات والسلطات ، مستويات الاتصال) غالباً ما تكون حتمية ، كما لوحظ. فيما يلي أهم النقاط المميزة التي تم تحديدها أثناء دراسة العمليات المبتكرة.
  • لا تركز فقط على القضايا التكنولوجية. لا ينبغي أن يتألف فريق التصميم من أخصائيين تقنيين فقط.
  • عند تقييم الحلول الممكنة لاستخدام الأساليب التي هي مناسبة للاستثمار في مجال الابتكار. غالبا ما تفشل حسابات الربحية الكلاسيكية يرجع ذلك إلى حقيقة أنه لم يتم تعريف طبيعة الابتكار.
  • ينبغي تعديل بانتظام المواصفات الفنية. في حين يتم حل المشاكل، وتغيير توقعات السوق، وهذا بدوره يؤثر على قدرة إنتاج ط.
  • يجب أن الفرق المشاركة في المشروع يستمر لبعض الوقت بعد أن تم عرضه على الابتكار، لأنه في هذه المرحلة تحديد المشاكل التقنية والتنظيمية، وهي ليست في شك، فمن الأسهل بكثير للتعامل مع أعضاء الفريق.
وتشير الدراسات إلى أنه في معظم الحالات سبب الابتكار هو الحاجة إلى استبدال المنتجات المصنعة من قبل أو الحاجة للتكيف مع أسواق جديدة من المستهلكين. أهم ما توصلت إليه لتوجيه عملية التنمية وإدخال منتجات جديدة هي كما يلي:
  • وينبغي أن يكون الغرض ومواصفات المنتج محددة وشاملة. يجب أن تلبي احتياجات مجموعات المستخدمين، بدلا من عميل واحد.
  • تطوير وإدخال منتجات جديدة - عملية مستمرة. تحتاج إلى أن يكون ما يكفي من الوقت والموارد لتعلم باستمرار، على سبيل المثال، غالبا ما تكون غير قادرة على إحياء العملية المتعثرة من الابتكار، وإجراء تغييرات على المشروع أو تعديل الأهداف التسويقية. التحليل المنتظم للتأخير التخطيط أو "الفشل" في كثير من الأحيان يدل على وجود طريق بديل.
  • الأجزاء الفردية للمشروع المنطقي للقيام بها في وقت واحد. فترة انتظار طويلة يضعف الحوافز للابتكار. على سبيل المثال، قررت الشركة المصنعة لمستحضرات التجميل لاستخدام كمادة مضافة لتصنيع العناية الشخصية مطهر غسول. للحصول على ترخيص لاطلاق سراح السيد منتجات عواء تطبق إلا بعد الانتهاء من تسويق والتحقيقات. واستمر الإجراء بأكمله تقريبا في السنة. وبحلول ذلك الوقت وينبع وكلاء البيع الذين شاركوا في المراحل المبكرة تنفيذها] منتج جديد، فقدنا الثقة في إمكانية تحقيق ذلك أن تشو لم يؤد إلى انهيار المشروع، عندما يتم وضع المنتج في النهاية إلى الإنتاج الضخم.
وهناك بعض النصائح لإدارة الابتكار
"صورة من الابتكار تحدد الطريق"
فكرة الابتكار يمكن تلخيصها في ثلاث مطالبات رئيسية:
  1. الابتكارات تنشأ في كثير من الأحيان مما كنت اعتقد.
  2. الابتكار التكنولوجي هو أكثر من مجرد عملية للتحسين التكنولوجي. وهو يتضمن ثلاث عمليات مستقلة: حل المشكلات ، والتغيير التنظيمي ، ونشر الابتكار داخل المنظمة.
  3. هناك العديد من العمليات المبتكرة التي تتطلب أساليب إدارة خاصة.
وفيما يلي النصائح العملية بناء على هذه البيانات:
  • معرفة ما إذا كانت عملية التحسين الفني الخاصة بك هي في الواقع عملية مبتكرة.
  • تعيين الابتكار أهداف محددة.
  • تطوير مواصفات المنتج كاملة، مع الأخذ بعين الاعتبار توصيات الإدارات مؤسستك المشاركة في هذه العملية.
  • تطوير عملية مبتكرة باعتبارها عملية التعلم.
  • استخدم طرق القرار المناسبة لعملية الابتكار.
  • الحفاظ على التوازن بين العمليات الثلاث والجمع بينهما.
  • تعيين إلى الدور الرئيسي لأفراد معينين.
  • الجمع بين كل عمل على مستوى الإدارة العامة للشركة.
  • قضاء الاتصالات ما يكفي من الوقت.
  • احتفظ بفريق الابتكار في مكانه حتى يكتمل إدخال الابتكار.
بناءً على هذه النصائح العملية ، سيتمكن أي مدير من استخدام أساليب صنع القرار والإدارة هذه المناسبة للمؤسسة ، وبالتالي إنشاء نظام لإدارة الابتكار التشغيلي.
قائمة لعوامل التقييمطرق بديلة لتطوير وتنفيذ منتجات جديدة أو العمليات.
السمات المميزة (مع وجود علاقة إيجابية قوية). يحدد هذا العامل درجة ميزة استخدام طريقة بديلة لمستخدم داخلي أو خارجي. يتضمن تقييم البدائل المتنافسة النظر في معايير مثل السعر والأداء المفيد والموثوقية.
مدى ملاءمة طريقة بديلة من حيث خصائص الشركة (مع وجود علاقة إيجابية قوية). تتم مقارنة الموارد المتاحة للشركة - المعرفة الفنية والتقنية والتسويقية وفرص التطوير بالإضافة إلى مؤهلات الموظفين الإداريين بتلك الموارد المطلوبة للتنفيذ الناجح لهذه الطريقة البديلة.
نطاق وإمكانات متطلبات التطبيق (مع وجود علاقة إيجابية). ما هي احتياجات المستخدم الحقيقية لهذه الطريقة البديلة؟ كما ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار النطاق والتوسع المحتمل للنطاق.
فوائد للمستخدمين (مع وجود علاقة إيجابية). يميز هذا العامل الدرجة التي حقق بها المستهلك أهدافه. يمكن أن تأخذ في الاعتبار تخفيضات الأسعار وزيادة حصتها في السوق والحاجة إلى الامتثال للقوانين (البيئة الخارجية).
شركة الجدة (مع وجود علاقة سلبية ضعيفة). إذا كانت طرق الإنتاج البديلة ، وقنوات التوزيع ، وما إلى ذلك ، أقل تفضيلاً من الطرق الحالية ، وأيضًا إذا كان هذا صحيحًا بالنسبة للمنتجات المعروضة ، يتم تقليل فرص النجاح.
القدرة التنافسية في السوق (مع وجود علاقة سلبية ضعيفة). هذا العامل مهم لإدخال منتجات جديدة. مع زيادة المنافسة (عدد المنافسين ، عدوانيهم) ، تقل فرص النجاح.
تخصص (مع وجود علاقة إيجابية ضعيفة). إذا كانت الطريقة البديلة تعتمد على أفكار المستهلكين وتحمل حلاً قياسيًا لعدد كبير نسبيًا منهم ، فإن فرص النجاح تتزايد.
أسئلة للمناقشة
1. ما هو الابتكار وكيف يختلف عن التطور التقني التقليدية؟
ما هو دور الأفراد المشاركين في عملية الابتكار؟
ما هي العناصر الرئيسية لعملية الابتكار؟
يمكن أن نعتبر الاتصالات بوصفها مستقلة عملية الابتكار؟
تسمى عملية الابتكار في بعض الأحيان عملية التعلم. قدم حججًا تدعم وجهة النظر هذه ، بناءً على نموذجه الموضح أعلاه.
كتلة 2. لمحة عن الابتكار
أهداف التعلم
بعد دراسة هذه الوحدة، يمكنك:
  1. تحديد وتوصيف الملف الشخصى منظمة مبتكرة.
  2. تقييم أهمية الجمع بين الجوانب الثقافية والهيكلية للمنظمة الإبداعية ومساهمتها في عملية الإدارة.
  3. فهم جوهر تقييم الابتكار واستخدام النتائج في صنع القرار.
  4. ربط مختلف المهام الإدارية وأساليب الإدارة مع المراحل المقابلة من عمليات الابتكار.
محتوى
1. الخلفية التاريخية
2. النهج من حيث الثقافة التنظيمية
3. النهج من حيث الهيكل التنظيمي
4. خصائص الشركات المبتكرة.
5. تقييم لاتخاذ القرارات
6. ثلاث مراحل من عملية الابتكار وثلاث مهام الإدارة
كتفسير لسبب كون إحدى الشركات أكثر إبداعًا من شركة أخرى ، عادة ما يقدم الخبراء إجابتين. الأول يتعلق بالمناخ المبتكر. والثاني يمكن العثور عليه من خلال دراسة الأنشطة التنظيمية المصممة خصيصًا لطرح أفكار جديدة وإدارة تنفيذها. وتسمى هذه الترتيبات التنظيمية آليات مبتكرة. من المرجح العثور على الابتكار الحقيقي حيث يتم الوصول إلى التوازن الصحيح بين مناخ الابتكار والآليات المبتكرة.
خلفية تاريخية
في 1961 ، نشرت بيرنز وستوكر [3] دراسة عن الشركات الإلكترونية البريطانية ، وصفت فيها ثقافة وهيكل بعض الشركات الناجحة وغير الناجحة التي كانت موجودة بعد الحرب العالمية الثانية. أطلقوا على الشركات الناجحة العضوية (الآن نسميها مبتكرة) ، غير ناجحة - ميكانيكية. اعتبر المؤلفون أن تلك العضوية هي تلك التي يحتوي وصفها على خصائص 12 - من "المهام الفردية"تمليها منطق الوضع الحقيقي" إلى "الاتصالات الأفقية بدلاً من الاتصالات الرأسية". وصف المنظمات الآلية يحتوي على خصائص 10 - من "التمايز المتخصص للمهام الوظيفية" إلى "الهيكل الهرمي". وقد أجريت دراسة مماثلة بعد عدة سنوات من قبل متخصصين آخرين لهم نفس النتائج. في أحد الأعمال الأكثر شهرة ، تتمتع الشركات المثالية (المثالية) بخصائص 8 من 2 (Table 16.1).
الجدول 16.1، ثمانية خصائص الشركات ملتزمة
1. مع التركيز على الإجراءات
2. وجها لالمستهلك
3. الحكم الذاتي وريادة الأعمال
4. الإنتاجية - من الرجل
5. التواصل مع الحياة، وإدارة القيمة
6. الولاء لقضيته
7. البساطة من حيث الشكل، وموظفي إدارة متواضع
8. الحرية وصلابة في نفس الوقت
مصدر. [16].

أوجه التشابه بين الشركات المثالية والعضوية واضحة. الشركة المثالية عضوية ، لكن ليست كل الشركات العضوية مثالية. الشركة المثالية هي نوع من أنواع العضوية: شركة ناجحة مع نظام عضوي للحكومة ودرجة عالية من التنسيق بين الإجراءات القائمة على بعض القيم الثقافية المميزة لهذه الشركة.

نهج من وجهة نظر الثقافة
يؤكد العديد من المؤلفين والممارسين على أهمية تهيئة مناخ من ثقافة الشركات التي تعزز الابتكار. المناخ المحدد هو مجموعة من القيم والمواقف والمعتقدات التي تنعكس في القرارات والإجراءات اليومية. أشار Peters and Waterman [16] في الشركات التي شملها الاستطلاع إلى أنهما يتمتعان بروح فريق قوية ، وبعض الثقافة القوية الخاصة التي كان الموظفون الجدد "منغمسين بها". من بين خصائصها المميزة ، أشار الباحثون إلى التركيز على العمل والحاجة إلى التجربة وخطوط الاتصال القصيرة وإمكانية التنبؤ بالزعماء.
تتميز هذه المنظمة بالبساطة والوضوح والموظفين الإداريين الصغار نسبياً. إذا لزم الأمر ، يتم تقسيمها إلى وحدات أكثر مرونة. يضمن الإحساس بالعائلة كلاً من حرية العمل وصرامة السيطرة. يتجلى الشعور بالحرية ، على سبيل المثال ، في التسامح مع الأخطاء وفي حقيقة أن الأفكار الخطرة الجديدة لا تُرفض "من الباب". يتم قبول السلوك الذي لا هوادة فيه وتقديره في المنظمات من هذا النوع.
من الأمثلة الجيدة على خلق مناخ مبتكر وكالة السفر الفرنسية Club Med. ويؤكد على الصفات الشخصية للموظفين ، بما في ذلك التواصل الاجتماعي ، ومجموعة متنوعة من المواهب ، والتعليم. يتم استبدال مديري أماكن العطلات هنا مرة كل ستة أشهر ، وغالباً ما يواجه الموظفون الباقون مهام جديدة (بالطبع ، ليس بدون تدريب مسبق). في الأسبوع الأخير من الراحة ، يتم إعطاء عملاء الشركة استبيانات قصيرة تطلب منهم تقديم تعليقات واقتراحات نقدية. لا يتم استخدام الإجابات للتحليل الإحصائي ، ولكن يتم إرسالها على الفور إلى موظفي الصيانة في أماكن الراحة.
الكتاب أعلاه ليسوا وحدهم في تقييم أهمية مناخ الابتكار للشركات الناجحة. معظم المؤلفين ، بما في ذلك المؤلفون المعروفون مثل Mintzberg و Mosskanter ، يسمون الشركات المبتكرة بتركيز كبير على الثقافة التنظيمية.
نهج من وجهة نظر هيكل
مناخ المنظمة ليس السمة الوحيدة من حيث إدارة الابتكار. يمكن أيضًا التركيز على الهيكل التنظيمي للشركة بشكل كلي أو جزئي على الابتكار. يتمثل الأسلوب الكلاسيكي لبناء الهيكل التنظيمي لعملية تطوير وتقديم الابتكارات في تقسيمه إلى مراحل ، يتم تنفيذ كل منها في قسم وظيفي محدد للشركة. ويرد مثال بسيط لهذا النهج في الشكل. 16.2. وبهذا المعنى ، يعتمد هيكل الشركة المبتكرة على العمل النشط لقسم البحث والتطوير ، والذي ينفذ وظيفة "دفع" الابتكارات الناجمة عن "تطوير التكنولوجيا" ، وقسم التسويق ، الذي يؤدي وظيفة "سحب" طلبات المستهلكين الجدد "من السوق".
التين. 16.2. مثال على عملية توزيع التنمية وإدخال الابتكار من خلال الإدارات
ومع ذلك ، فإن الابتكار ليس فقط نتيجة العمل الممتاز للإدارات الوظيفية الفردية ؛ مطلوب عمل منسق لجميع الإدارات. وبهذا المعنى ، تتميز الشركة المبتكرة بإنشاء مثل هذه الروابط بين الوحدات الوظيفية التي تقوم بالبحث والتطوير والتسويق ، والتي تولد تأثيرًا تآزريًا. عادة ، يتم تحقيق هذا التكامل من خلال إنشاء مجموعات متعددة التخصصات. على سبيل المثال ، نظمت شركة Philips ما يسمى مجموعات المنتجات متعددة التخصصات.
في الوقت نفسه ، لنجاح الابتكارات ، بالإضافة إلى عمل الإدارات والمجموعات ، فإن دور الأفراد المتفانين مهم للغاية. لقد كتب الكثير عن دور بطل ما يسمى في خلق منتجات جديدة. "البطل" هو القوة الدافعة وراء أي ابتكار. هذا الشخص يطور نشاطًا حيويًا ، دفع فكرة جديدة ، حيث يتمكن من إشعال أشخاص آخرين وجذب الموارد المطلوبة. في دراستهم للاختراقات الكبيرة في مجال الابتكار ، وجد كيترينجهام ورانجاناث ناياك [11] أن نجاح كل واحد منهم يرجع إلى أنشطة "بطل" واحد أو أكثر. عادةً ما تكون المؤسسة الإبداعية قادرة على إنشاء "أبطال" وإثارة حماسهم.
أجرت شركة الاستشارات الأمريكية آرثر دي ليتل [13] بحثًا أكثر منهجية في تنظيم العمل على تنفيذ الابتكارات. في هذه الدراسة ، تم استخدام مصطلح "آليات التمكين" ، والذي تم فهمه على أنه إنشاء هياكل تنظيمية لتعزيز التنمية وإدارة الأفكار الجديدة. في الجدول. تقدم 16.2 نتائج مقارنة بين أهم عناصر هذه الآليات على المستوى الدولي وتواتر استخدامها. يوضح هذا الجدول بوضوح عناصر الآليات المبتكرة التي تفضلها الشركات الأكثر إبداعًا.
16.2 الجدول. استخدام آليات مبتكرة (في المائة)
تقنية أمريكا الشمالية ن = 417 أوروبا ص = 446 اليابان يناير = 88
شخص متخصص أو الوحدات التنظيمية
"بطل"
فرقة العمل
مجموعة مشروع

هواة العمل لساعات العمل وحدة جديدة فينشر
خلق نوع جديد من رجال الأعمال

49


69
18
9
16
18

38


53
21
11
11
22

7


55
22
6
13
47
عمليات الاستحواذ والانقسامات
الاستثمار الأولي (أقل من 10٪)
فرصة لشراء (10-100٪)
اختيار شركات مستقلة اختيار 100٪ -e إلى شركة مستقلة

19

42
8
8

10

39
7
6

15

10
50
1
الترتيبات المالية
المجموعة رأس المال الاستثماري شراكة محدودة للشركات مع منظمة أبحاث
الترخيص

20

8
24

19

14
24

6

50
36
الشراكة المستهدفة
مشروع مشترك
الشراكة مع الموردين
الشراكة مع العملاء
الشركة المدعومة من قبل الحكومة

46

13
18
3
8

36

15

19
2
19


43

41
24
6
17
قيادة الشركات
جذبت مجموعة المستشارين
اللجنة المخصصة على مستوى مجلس الإدارة
عين الرئيس للابتكار

10

11
6

9

22
17

14

19
16
مصدر. [11].

خصائص الشركات المبتكرة.
تقييم لاتخاذ قرار
تمثل الآليات المبتكرة والمناخ الجوانب الهيكلية والثقافية للأنشطة المبتكرة لشركة خلاقة وتشكل "مصفوفة" ، والتي يمكن من خلالها تجميع خصائصها (انظر الشكل 16.3). بالنسبة للمبتكرين الطبيعيين ، فإن الشيء الرئيسي هو المناخ في الشركة ، والمبتكرين المنهجيين يعتمدون على استخدام آليات مبتكرة. يعد Club Med الذي سبق ذكره مثالًا على المبدع الطبيعي.
عوامل المناخ مبتكرة والتعديل
يمكن استخدام البحث المذكور أعلاه كأساس للحصول على مجموعة دقيقة إلى حد ما من العوامل التي تحفز الابتكار. في الجدول. يسرد 16.3 أهم 11. يسرد العمود الأيسر خصائص العوامل التي لها تأثير سلبي على الابتكار ، بينما يسرد العمود الأيمن على الجانب الإيجابي.
16.3 الجدول. بعض جوانب المناخ الابتكار
الآثار السلبية عامل الأثر الإيجابي
короткий <-

موقف متسامح <

معاقبة المذنبين "

رسميا <-

الموقف السلبي <

ويتم تحليل خطط <-

الأموال المقررة <

منظمة مغلقة <

автократичное <

على نتائج داخلي <

неопределенная <

التخطيط الأفق

الشخص التفكير غير قياسي

فشل الشرب

الاتصالات

حالة عدم اليقين

تخطيط

تخطيط

التفاعل مع الخارج استراتيجية التوجيه القرارات العالم

> البعيد

> يسمح

"التسامح

> غير رسمي

"المعتمد

> الإجراءات المخططة

> خلق فرص

> منظمة المفتوحة

> partisipativnoe

> العضو

> واضح

لا ينبغي اعتبار هذه العوامل مؤشرات مطلقة. على سبيل المثال ، يُعد أفق التخطيط طويل الأجل الأفضل للابتكار ، ولكن يصعب التخطيط ، على سبيل المثال ، الموقع الدقيق وقدرة نظام خدمة الهاتف لمدة عشر سنوات مقدمًا. إن وجود العديد من الأفراد غير ذوي التفكير في المنظمة مفيد للابتكار ، ولكن إذا أصبحوا كذلك

(O-الحقائق؛ • - مثالية)
التين. 16.4. نقاط استخدام القوة لتعديل المناخ الابتكار
ليس أكثر من اللازم ، فإن الوضع سوف يخرج عن السيطرة. درجة من التسامح مع الفشل هي ظاهرة إيجابية ، ولكن فقط إلى مستوى معين.
وبالتالي ، من المستحيل "قياس" مناخ الابتكار في المنظمة. للحكم عليه ، نستخدم طريقة المقارنة "حقيقة واقعة". باستخدام هذه الطريقة ، يتم تحديد الموقف الفعلي أولاً ، ثم الوضع المثالي أو المطلوب. يخدم حجم "الفجوة" بينهما كمقياس لمناخ الابتكار. في المناطق التي يكون فيها مهمًا ، يلزم إجراء تعديلات. ويتضح هذا النهج في الشكل. 16.4.
تقييم آليات مبتكرة واستخدامها
يمكن تحديد استخدام آليات مبتكرة بدقة. تستخدم معظم الشركات عددًا محدودًا منها فقط وتختار الشركات التي تتوافق مع ثقافتها وتقاليدها ، بغض النظر عما إذا كانت هذه الآلية مناسبة لهذا الغرض. من الحكمة النظر في مجموعة كاملة من الآليات واختيار فقط تلك التي تحقق الهدف. لذلك ، إذا كانت هناك فكرة معينة ، من أجل تقييمها واختيار الآليات المبتكرة المناسبة ، فمن الضروري أن تسترشد بما يلي:
  • تحديد مدى قرب هذه الفكرة من الممارسة التجارية الحالية للشركة وقدراتها ؛
  • مقارنة الموارد المطلوبة (من حيث وجود الموهوبين والوسائل في الشركة) مع الموارد الحالية ؛
  • تحديد مقدار الوقت المطلوب من لحظة تحديد إمكانيات تنفيذ الفكرة إلى ظهور عناصر جديدة في السوق.
يعد تقييم الدرجة التي تتسق بها فكرة النشاط الحالي للشركة أمرًا مهمًا للغاية لاتخاذ القرارات. يمكنك استخدام مصفوفة "السوق / التكنولوجيا" المعروفة (الشكل 16.5). إذا مبتكرة
التين. 16.5. الاتصالات / سوق التكنولوجيا وآليات مبتكرة
نظرًا لأن المشروع قريب من التكنولوجيا الموجودة في الشركة ، والسوق جاهز لقبول الحداثة ، فإن المجموعات المستهدفة والمشروع الذي تم إنشاؤه داخل الشركة يعد آليات جيدة. بالنسبة للابتكارات ذات درجة معتدلة من المخاطرة ، يمكن النظر في التعاون مع المنظمات الأخرى ، أي منتصف هذه المصفوفة. بالنسبة إلى أحدث المشاريع ، وبالتالي ، فإن المخاطر المالية ، تبدو الآليات المالية مناسبة ، مثل رأس المال المخاطرة (المشروع) والمشاركة (إلى حد أقل) في الاستثمارات.
معيار آخر لاختيار الآليات المناسبة هو نوع ومقدار الموارد المالية المتاحة مقارنة بالموارد المطلوبة ، وكذلك الموارد البشرية ، مع مراعاة الخبرة المتراكمة ، وتوافر الموظفين المدربين. على الرغم من أن العديد من الشركات لديها رأس مال محدود ، إلا أن أهم عقبة أمام الابتكار هي الافتقار إلى الموارد الإدارية ، حيث إن المديرين غارقون في الشؤون الحالية والمشاكل قصيرة الأجل ، والوقت الذي يمكنهم تكريسه لتنظيم مشروع جديد محدود للغاية. لذلك ، غالباً ما تضطر الشركات في مثل هذه المواقف إلى البحث عن مواهب جديدة في الخارج ، وتحمل كل الشكوك التي تنشأ عن هذا.
يُطلق على الوقت من لحظة تحديد إمكانية تنفيذ فكرة جديدة إلى تطويرها الناجح "نافذة الفرصة". من الواضح أن اختيار آلية تنفيذها سيتم تحديده بالوقت المتاح للإدارة. إذا كانت كافية ، فمن المنطقي تطوير المعرفة والقدرات التقنية اللازمة في الشركة نفسها. إذا كان الوقت محدودًا ، فقد يكون المشروع المشترك أو الاستحواذ أكثر ملاءمة. تدرك المنظمات المبتكرة أهمية استخدام مجموعة واسعة من الآليات المناسبة لتنفيذ الأفكار الجديدة لتسريع عملية إدخال الابتكارات ؛ فهم أيضًا على دراية بالآلية المناسبة لنوع معين من الابتكار.
ثلاث مراحل من الابتكار وثلاثة أهداف الإدارة
عملية الابتكار هي مفيدة لتقسيم إلى ثلاث مراحل:
  • المفاهيمية ، التي تظهر عليها فكرة جديدة ؛ إنها مرحلة "الاختراع" والإبداع الحر ؛
  • مرحلة من مراحل التنمية، حيث يتم تحويل الأفكار إلى مشاريع.
  • مرحلة التنفيذ التي تتجسد في مشاريع أعمال جديدة.
في كل مرحلة ، تختلف مهام المديرين (الشكل 16.6). في المرحلة المفاهيمية ، هذا يخلق مناخًا مواتًا للابتكار في مرحلة التطوير ، يُطلب من المديرين إنشاء آلية تضمن التطور الطبيعي للمشروع. في مرحلة التنفيذ ، هناك حاجة إلى نهج أكثر تقليدية للإدارة: التخطيط والتنفيذ والمراقبة. يجب دمج جميع مهام الإدارة الثلاثة في عملية ابتكار واحدة. إدارة الابتكار هي في الواقع إدارة المواقف المتناقضة ، والتي تؤكد مرة أخرى على الحاجة إلى إشراك الإدارة العليا في عملية الابتكار. الإدارة العليا فقط هي التي يمكنها تحقيق التوازن بين المناخ الجيد للأفكار والجولة اللازمة لتنفيذها في المنتجات التي تتصورها الأسواق ، مع تجنب الخلط بين عملية الابتكار والسير الحالي للإنتاج.
التين. 16.6. مهام الإدارة في مراحل مختلفة من عملية الابتكار
أسئلة للمناقشة
  1. ما هو المقصود من قبل منظمة مبتكرة؟ ما هي الميزة الرئيسية؟
  2. كيف تنظم الشركات أنشطة الابتكار الخاصة بها؟ كيف يمكن للمديرين التنفيذيين التأثير على مسار عملية الابتكار؟ أقترح سيناريو أفضل.
  3. لماذا التمييز بين الثقافة وآليات مبتكرة مبتكرة؟
  4. ما هو المعيار الرئيسي لتقييم الابتكار؟
  5. مناقشة العلاقة بين مراحل عملية الابتكار وإدارة المهام.

كتلة 3. إدارة المشاريع لنقل التكنولوجيا والتطورات الجديدة
أهداف التعلم
بعد دراسة هذه الوحدة، يمكنك:
  1. معرفة العوامل التي تحدد عملية تطوير المشروع ومفهوم إدارة المشروع ، وكذلك فهم الاختلافات الرئيسية بين إدارة المشروع والتحكم الخطي المعتاد لعمليات الإنتاج الحالية.
  2. لمعرفة المراحل الرئيسية لعملية تطوير المشروع والمهام الرئيسية التي يتم حلها في هذه المراحل ، وكذلك التعرف على أساليب الإدارة في كل مرحلة محددة.
  3. تعرف على مستخدمي هذا المشروع وكيفية اجتذابهم للمشاركة في تشكيل المتطلبات الخاصة به وتحديد مراحله.
  4. تقييم أهمية تصميم المنظمة لتطوير وتنفيذ المشروع في الوقت المناسب.
محتوى
  1. لماذا تحتاج لإدارة المشاريع؟
  2. ما هي إدارة المشاريع؟
  3. تطبيق إدارة المشاريع
  4. التنموية الأساسية لإدارة المشاريع
لتحقيق الأهداف في الوقت المناسب عند إدارة التطورات الجديدة أو نقل التكنولوجيا ، عادة ما تستخدم إدارة المشروع. يناقش هذا القسم بعض القضايا والمجالات التي تهم إدارة المشروع للتطورات الجديدة. يتم إيلاء اهتمام خاص لتوفير المنتجات والخدمات ، وتطوير أنواع جديدة من المنتجات والخدمات ذات الجودة العالية في وقت قصير ، وكذلك دور مستخدمي المشروع وكيف يجذبهم مديرو المشاريع للعمل. بالإضافة إلى تحديد مراحل المشروع ، سيناقش هذا القسم باختصار أساليب إدارة المشروع المختلفة ، مثل ضمان جودة المشروع ، والتخطيط وجدولة العمل ، وإدارة الموارد المالية ، والهيكل التنظيمي ، ووثائق المراقبة والاتصالات.
ماذا إدارة المشروع؟
من بين الأسباب العديدة التي تدفع الشركات إلى استخدام أشكال مختلفة من تنظيم أعمال التصميم بشكل متزايد في عملية إدارة التطورات الجديدة ، هناك أمران مهمان للغاية:
  • التسارع العالمي في عملية إدخال الابتكارات وما يتصل بذلك من تطور المنافسة ؛
  • تخفيض الوقت اللازم للإعداد جديدة والحد من خطر الفشل.
  • وينقسم هذا القسم إلى ثلاثة جوانب:
  • تطوير تكنولوجيات جديدة.
  • نشر التكنولوجيات القائمة؛
  • تطوير استراتيجية تطوير تكنولوجيات جديدة.
ليس من الحكمة دائمًا التفوق في إتقان الابتكارات ، ولكن إذا تم اتخاذ قرار ، فسيتعين تخفيض الوقت من التطوير إلى التنفيذ مقارنة بما كان الغرض منه في الأصل لسببين. أولاً ، بسبب انخفاض التكاليف ، وثانياً ، الأهم من ذلك ، بسبب إمكانية الدخول إلى السوق في وقت مبكر عن منافسها ، وبالتالي توليد الدخل ، في حين أن المستهلكين على استعداد لدفع أسعار أعلى للمنتجات الجديدة التي تتمتع بوظائف جديدة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يلبي المنتج أو الخدمة بالتأكيد احتياجات المستهلك. وهنا مرة أخرى ، من الأهمية الاستراتيجية السرعة والجودة.
لتحقيق هذه الأهداف الرئيسية ، يعد الإعداد المهني للعمليات الأولية في كل مرحلة من مراحل تطوير وتنفيذ المشروع ذا أهمية كبيرة. "بداية جيدة هي نصف المعركة" ، كما يقول الهولنديون. القسمان 3.3 و 3.4 مكرسان لهذه المشكلة. المفهوم الرئيسي هنا هو منع فشل المشروع.
الاختيار بين الخطية وإدارة المشاريع
من وجهة نظر مديري المنظمات ، خاصة المنظمات الإنتاجية ، كقاعدة عامة ، من الأفضل تنفيذ المشاريع من خلال هيكل خطي راسخ ، وعادة ما يلجأون إلى مساعدة الاستشاريين. ومع ذلك ، فإن إدارة المشاريع هي مهنة تتطلب معرفة أن المديرين الخطيين ليس لديهم. الاختلافات الرئيسية بين الخطية التقليدية وإدارة المشاريع هي كما يلي:
عدم التطابق بين الأهداف (الإنتاج) قصيرة الأجل (طويلة الأجل) ؛
تتضمن إدارة المشروع القدرة على التصرف في ظروف عدم اليقين والمخاطر ؛
سرعة وجودة صنع القرار في إدارة المشاريع أعلاه؛
إدارة المشاريع تستلزم نهجا مختلفا في مراحل مختلفة من التغيرات السريعة في تنظيم العمل والقيادة لكامل مدة المشروع.
من المديرين التنفيذيين ومديري المشاريع والحوافز وأهداف مختلفة للحصول على مهنة.
ما هي إدارة المشاريع؟
المشروع عبارة عن برنامج منظم للبحث والعمل يهدف إلى تحقيق هدف محدد ، غالبًا ما يكون ذا طبيعة غير متكررة ، مع تاريخ إنجاز محدد. قد يكون الهدف من المشروع إدخال التكنولوجيا الجديدة ، والبحث والتطوير ، وتطوير البرامج الاجتماعية ، وما إلى ذلك.
أهمية المشروع من طلبات المستخدمين
عند البدء في تطوير الابتكار التكنولوجي ، من المهم للغاية تقسيم المستخدمين المحتملين إلى فئات (انظر أدناه) ومعرفة رأيهم. يضطر مدير المشروع المحترف إلى إعداد الشروط المرجعية للمشروع مع مراعاة طلبات المستخدمين المختلفين. غالبًا ما لا تتزامن أهدافها ، وبالتالي فإن المرحلة الأولى من المشروع هي المفاوضات.
يمكن التعرف على الفئات التالية من المستخدمين:
المستخدمين النهائيين - الأشخاص الذين يستخدمون منتجات (أو خدمات) نهائية - نتائج هذا المشروع ؛ أنها تشكل سوقا لنتائج المشروع.
المستخدمون داخل نظام العمل هم أولئك الذين يضمنون ، طوال دورة حياة منتج جديد (أو خدمة) جديدة ، إتاحته وتوفيره للمستخدم النهائي في الشكل المناسب. إنهم يعملون في الإنتاج ، في الوحدات التي توفر ، الدعم المادي والتقني للإنتاج ، التخزين ، تعبئة المنتجات الجاهزة ، تسويقها ، توزيعها عبر قنوات شبكة التوزيع ، وخدمة ما بعد البيع. هؤلاء المستخدمون ، كقاعدة عامة ، يشكلون متطلباتهم ، والتي يجب أن تؤخذ في الاعتبار أثناء تنفيذ المشروع.
مستخدمين وسيطة - العاملون في مجالات مختلفة من هذا العمل والمشاركة في تطوير المشروع. لديهم المعرفة في مجال البحث والتطوير ، والتكنولوجيا ، والإعلان وتحليل السوق ، والإنتاج والإمداد بالمواد والتقنية ، والمبيعات والتدريب على الخدمات ، وإعداد الكتيبات (بشأن استخدام المنتج ، والصيانة ، والتركيب) ، إلخ.
أعضاء من البيئة الخارجية - هذه هي المجموعة الأخيرة والأكثر أهمية من المستهلكين ، التي تتكون من أشخاص "غير مرئي" أو غير مشاركين في تطوير المشروع ، ولكنهم مهتمون بتنفيذه وفي المنتج النهائي. يمكنهم تمثيل الحكومة وتنظيم جوانب مثل السلامة وحماية البيئة والتصدير وقضايا الضرائب وظروف العمل والترخيص وما إلى ذلك ، فضلاً عن مجموعات المجتمع التي تؤثر في حل قضايا الحماية وظروف العمل ، إلخ ، الأشخاص الذين يمثلون مصالح الهياكل الداخلية المتنافسة للسلطة ، وأخيرا المنافسين الخارجيين.
مراحل تنفيذ المشروع والسيطرة على المخاطر
يتم تقديم عملية تنفيذ المشروع بشكل تخطيطي في الشكل. 16.7. من المهم تقسيم هذه العملية إلى مراحل ، لأنها تتيح لك مراقبة التقدم المحرز في المشروع في لحظات محددة مسبقًا من تنفيذه وإبلاغ الإدارة في الوقت المناسب بالتقدم المحرز. فيما يلي أهم الخطوات:

  1. التوجه. في هذه المرحلة ، يتم تحديد المشكلات وإجراء الدراسات الأولية. والغرض من هذه المرحلة هو قرار وضع خطة.
  2. صنع القرار بشأن تنفيذ المشروع. بمساعدة المستخدمين ، يتم تحديد متطلبات المشروع وتطوير خطته. هذه الخطوة تختتم بنعم / لا.
  3. التنمية. في إطار الخطة الحالية ، يتم تطوير حلول مبتكرة. اعتمادًا على تعقيد الخطة ، قد يكون هناك قراران أو أكثر. تختتم هذه المرحلة بقرار تنفيذ التكنولوجيا المختارة.
  4. مقدمة. يصبح العمل المرتبط بمنتج جديد (أو خدمة) جزءًا من الإدارة التشغيلية في جميع المجالات. نتيجة المرحلةotovnost للتطوير التجاري، ثم يمكن أن يبدأ الإنتاج الفعلي.
  5. استخدام منتج جديد وصيانته. تستمر هذه المرحلة في بعض الأحيان لسنوات عديدة.
في الخطوات التي تسيطر عليها أعلاه مجموعة قياسية من الطرق كما هو مبين في الشكل. 16.7.
ضمان الجودة خلال المشروع. هناك مجالان رئيسيان يتعلقان بمراقبة جودة المشروع. الأول ، هو نوعية خطة المشروع ، التي تم وضعها عن طريق التحقق مما إذا كانت آراء المستخدمين قد تم أخذها في الاعتبار على النحو الواجب. إذا تم تصميم الخطة بعناية ، فإن المجال الثاني هو ضمان جودة الامتثال للخطة. يتم تقييم جميع التدابير والقرارات من أجل الامتثال للخطة والمتطلبات الواردة فيها.
وضع جدول العمل. كقاعدة عامة ، يتم ذلك على مستويين. أولاً ، وضع خطة عمل عامة لتنفيذ المشروع بأكمله من أجل تحديد النقاط الرئيسية للانتقال من مرحلة إلى أخرى ونقاط القرار. هذا هو تحليل العملية. في الوقت نفسه ، يتم وضع خطة عمل مفصلة للمرحلة التالية ، تهدف إلى التحكم في العملية ومراقبة تقدمها. يتم تحديد أساليب التخطيط المطبقة حسب طبيعة الأنشطة ومدتها. يتم إعداد جدول تفصيلي لكل مرحلة ، ويجب ألا تتجاوز فترة التخطيط القصوى ثلاثة أشهر. أفضل طريقة لرصد التقدم المحرز في مشروع ما هي سؤال المشاركين: "كم من الوقت والجهد سيستغرق لإكمال العمل؟" بدلاً من: "ما الذي تم إنجازه حتى الآن؟" لذلك سوف تجد ما يجب أن تتوقعه.
تمويل المشروع. الإدارة المالية تأتي من ثلاثة مستويات من عدم اليقين:
إجراء تقييم أولي للتكاليف والفوائد المحتملة في مرحلة التوجيه ؛
عند الانتهاء من مرحلة صنع القرار في المشروع ، يتم إجراء تقييم نهائي ، وهو جزء من المعلومات المطلوبة لاتخاذ القرارات من نوع "نعم / لا". قد يكون الخطأ بترتيب of 30٪. يجب تخصيص الأموال في هذه المرحلة ، ولكن لا تستخدم بعد (باستثناء الأموال المدرجة في هذه المرحلة) ؛
تخصيص الأموال على أساس الميزانية المستهدفة لتنفيذ أنشطة محددة ، وشراء المواد ، والاستشارات ، وما إلى ذلك. في معظم أنظمة التحكم ، ترتبط بيانات الميزانية وجدول العمل للتحقق من التقدم المحرز في المشروع وتقييم الجهود اللازمة لإكماله.
الهيكل التنظيمي للمشروع. من المهم جدًا إنشاء هيكل جيد لتنظيم المشروع. يختلف نوع التنظيم والقيادة من مرحلة إلى أخرى.
في مراحل التوجيه وصنع القرار ، هناك حاجة للأشخاص الذين يمكنهم رؤية المستقبل ، من الناحية النظرية ، لديهم أعمال تجاريةتجربة عواء ، وأحيانا نوعية السياسة. القيادة التي تركز على تحقيق المهمة في هذه المرحلة ليست ضرورية. ويستند تنظيم العمل على التعاون والتواصل على قدم المساواة. يجب أن تكون المشاكل ومتطلبات المشروع المستقبلية في دائرة الضوء.
في مرحلة التطوير أو البحث عن حلول تأخذ في الاعتبار المتطلبات الموضوعة ، فإن القيادة التي تركز على حل المشكلة ضرورية. يتم تحديد المشروعات الفرعية كجزء من المشروع الكلي ؛ العمل الذي يتعين القيام به واضح نسبيا ، والشيء الرئيسي هو تحديد المسؤولية. لتنفيذ العمل في هذه المرحلة ، يتم إنشاء بنية مصفوفة في أغلب الأحيان ، بينما يحتاج مدير المشروع إلى صلابة لإجبار المديرين التنفيذيين على تخصيص الموارد اللازمة. لتنفيذ المشروع ، تتمتع سلطة قائدها بأهمية كبيرة ، مما يعني أنه من المهم للغاية الحفاظ على المشروع على أعلى مستوى من إدارة المنظمة ، حيث يمكن حل النزاعات واتخاذ القرارات.
في مرحلة التنفيذ ، تعد مشاركة الفرق الأخرى ضرورية. لا يتم نقل التكنولوجيا فقط ، ولكن أيضًا المعرفة ، وأساليب الإدارة الجديدة ، والمنظمات ، وأنواع العمل ، وما إلى ذلك. هذه المرحلة تتطلب قيادة تركز على حل المشكلة.
يتم تنفيذ جميع الأعمال في المشروع في مرحلة استخدام منتج جديد وصيانته مرة أخرى داخل الهيكل الخطي بوحداته ومسؤولياته وتسلسله الهرمي المحدد بوضوح.
مراقبة المعلومات والاتصالات. يحتوي هذا النشاط على ثلاثة مكونات: التوحيد القياسي (تحديد المستندات) ، ونشر المعلومات بين المستخدمين ، بما في ذلك أولئك المسؤولون عن اتخاذ القرارات ، والتحكم في التغييرات في الوثائق.
التقييس (تحديد الوثائق) يزيد من مقدار التواصل بين الأطراف المشاركة في المشروع ، ويجعل الناس التواصل في إطار متفق عليه ، وبالتالي يزيد من العائد والفعالية. يجب اعتماد المعايير ومراقبتها عند صياغة المهام وإجراء التغييرات وإعداد المعلومات لرصد سير العمل.
عند نشر المعلومات ، من المفيد التفكير في "ماذا ، من ، ومتى تكون هناك حاجة". هذا يعني الاحتفاظ بقائمة مستلمي المعلومات المحددين.
وتتضمن الوثائق مراقبة التغيير التوصل إلى اتفاق في بداية عملية إدارة التغيير. هنا. هناك ثلاثة مستويات:
  • التغييرات في خصائص المنتج النهائي / الخدمة وفي الإجراءات الناشئة عند تقاطع المشاريع الفرعية. هذه هي المشكلة الأكثر صعوبة التي يجب معالجتها على أعلى مستوى من إدارة المشروع ؛
  • التغييرات في المشاريع الفرعية. يجب اتخاذ قرار بشأنها على مستوى إدارة المشروع الفرعي ، بشرط ألا يكون لها أي تأثير على المؤشرات العامة والجداول الزمنية والتكاليف الثابتة ؛
  • التغييرات في المستوى الأدنى. يجب أن يتم تسجيلها دائمًا ، ولكن لا يتم وضعها على مستوى إدارة المشروع ومع ذلك ، قد تؤثر على صيانة المنتجات الجديدة ومحتويات دليل التعليمات.
إدارة طلبات المشاريع
هناك العديد من مجالات تطبيق إدارة المشاريع المتعلقة بتطوير التكنولوجيا: البحث والتطوير للتكنولوجيات الجديدة ، وإدخال التكنولوجيا الحالية ، واستراتيجيات التنمية وإدخال التقنيات الجديدة.
بحث وتطوير تكنولوجيات جديدة. في العديد من البلدان، كما لوحظ، هناك رغبة لتقصير تطوير مشاريع مبتكرة وتحسين موثوقيتها. أفضل طريقة لتحقيق ذلك - استخدام الأساليب العلمية لتطوير منتجات جديدة وتطوير السوق وإدارة التطبيقات، والتي تنطوي على وفاء في وقت واحد مما يلي:
استخدام الخبراء في البدء في المشروع؛
التطوير المشترك ، أي إشراك الموردين في المشروع من بداية تنفيذه ؛
إدارة المشروع من قبل الموظفين ذوي الخبرة والمدربين؛
نقل مديري المشاريع السلطة اللازمة.
تنفيذ التكنولوجيا الحالية. تقلل معظم المنظمات من قدراتها واستعدادها لقبول التغيير. الجهود والتكاليف اللازمة لتحقيق التغييرات اللازمة غالبا ما تتجاوز تكاليف التكنولوجيا نفسها. علاوة على ذلك ، يتطلب تنفيذ المشروع مهارات خاصة في مجالات مثل تطوير التنظيم والإدارة ، والتغيرات في ثقافة المنظمة وتدريبها. لا تثق في تنفيذ المشروع للأشخاص الذين يشعرون بالقلق إزاء تطوير التكنولوجيا.
تطوير إستراتيجية تطوير للتقنيات الحديثة. يوصى بتطبيق إدارة المشروع على المستوى الاستراتيجي. بعد الاتفاق على أهداف طويلة الأجل ، فإن الاستمرارية المنطقية هي تعريف العملية المرحلية لتحقيقها. تدريجيا ، تدرك جميع المنظمات أن هذا هو أفضل مسار للعمل.
أهم إدارة المشاريع الإنمائية
المجالات الرئيسية لتطوير إدارة المشروع هي تنفيذ المشاريع من قبل المتخصصين ، وجودة عملية تطوير المشروع ، والتنمية المشتركة.
تنفيذ مشاريع القوات المتخصصين. مساعدة مناسبة يمكن العثور عليها في استشارات السوق اليوم، على سبيل المثال من خلال تقع في أوروبا، والرابطة الدولية لإدارة المشاريع. وتوضح قيمة هذه المساعدة حقيقة التالي: الفئة الفنية إن النهج المتبع في تنفيذ المشروعات التي تغطي مختلف جوانب العمل وإشراك جميع المستخدمين يقلل من وقت التطوير بنسبة 30 - 60٪ تقريبًا.
جودة عملية تطوير المشاريع. تمثل المعايير الدولية لسلسلة ISO-9000 (وخاصة معيار ISO-9002) الخطوة الأولى نحو تنظيم عملية ضمان الجودة لمشاريع 3. يسمح لك هذا المستند بمراجعة مؤسسة التصميم من حيث القدرة على إدارة عملية تطوير المشروع والتحسين الإلزامي لهذه العملية. يعد احترام المستخدمين ، الخارجي والداخلي ، سمة مهمة لعملية التدقيق المستمرة.
التنمية المشتركة. المجال المهم التالي لتطوير إدارة المشاريع هو التطوير المشترك ، الذي أصبح مهمًا للغاية في مجال إنشاء التقنيات المتقدمة. والفكرة هي أنه بدلاً من إبرام العقود مع الموردين (كل من المنتجات والمعرفة) ، عند الانتهاء من المراحل الأولية للمشروع ، يشاركون في العمل المشترك في مراحله الأولى ، أي أثناء اتخاذ القرار بشأن تنفيذه وفي مرحلة التطوير الخطط. معرفتهم تساعد على تسريع تطوير المشروع. في بعض الأحيان يتم الانتهاء من التحالفات الاستراتيجية للتعاون طويل الأجل.
قضايا للمناقشة
  1. ما هي المراحل الرئيسية لتطوير المشروع ، ولماذا نحتاج إلى تقسيمه إلى مراحل؟ ما هي الأهداف ووصف محتويات المراحل المختلفة للمشروع.
  2. ما هي أهم الطرق المستخدمة في إدارة المشاريع وأهدافها والمحتوى الرئيسي؟
  3. ما هو نوع من النماذج المستخدمة في تنفيذ وإدارة المشاريع في المنظمات؟
  4. وينبغي إشراك الفئات التي من المستخدمين في مرحلة البدء في المشروع؟
  5. مناقشة بعض المجالات الهامة من تطبيق إدارة المشاريع.
وصلة لمعيار ISO-9002 المؤلف أساس لها من الصحة. عليها أن تفعل مع إدارة المشروع شيء. أصدرت ISO معيار خاص "إدارة المشاريع" (إدارة .Project). - ملاحظة. العلمية. إد. ليرة لبنانية Konareva.

كتلة 4. قيادي في تطور جديد
الأهداف التعليمية
بعد دراسة هذه الوحدة، يمكنك:
  1. لفهم وتقدير طبيعة القيادة في عملية التنمية الجديدة والفرق لها من السيطرة على عمليات الإنتاج.
  2. لصياغة المبادئ وفهم ميزات إدارة الموارد البشرية في المنظمات المبتكرة.
  3. لفهم الاختلافات بين الوظائف الإدارية ووظائف المتخصصين في مجال التكنولوجيا ، وبين المعرفة والمهارات لكليهما ، وكذلك لتقييم التكامل المتبادل بينهما.
  4. شرح كيفية إنشاء منظمة مبتكرة وإدارتها.
  5. تقييم الحاجة لتطوير المهارات القيادية في قيادة التطورات الجديدة والحصول على المشورة بشأن شرائها.
المحتويات
  1. طبيعة القيادة
  2. القيادة من حيث تطوير التكنولوجيا
  3. تنمية المهارات القيادية
  4. نحو تنظيم مبتكرة
في طبيعة القيادة
عند تحليل مؤسسة مبتكرة ، اتضح أن مديريها يظهرون عمومًا أسلوب قيادة منفتحًا وآسرًا. بالإضافة إلى التحكم والتخلص (الإدارة بمعناها الضيق) ، ينبغي للمدير الذي يدير تطوير تقنيات جديدة أن يولي اهتمامًا خاصًا لحافز ودوافع موظفيه. بمعنى آخر ، هناك حاجة كبيرة لقائد [23] في هذا العمل. في هذه العملية ، تلعب الاتصالات المباشرة بين المدير والموظفين دوراً بالغ الأهمية. ولكن هيكل المنظمة له أهمية كبيرة أيضًا ، لا سيما توزيع المهام والمسؤولية عن حلها ومكافآتها وآفاقها الوظيفية وثقافة المنظمة. ما ذكر أعلاه يعني أن الموارد البشرية يجب أن تحتل مكانة مركزية في ذهن المدير.
في منظمة مبتكرة ، تعد إدارة الموارد البشرية جزءًا لا يتجزأ من الإدارة ، بما في ذلك الإدارة العليا. يمكن قول الشيء نفسه عن إدارة تطوير التكنولوجيا. في المنظمات المبتكرة ، تمثل الموارد البشرية وتطوير التكنولوجيا جزءًا متزايدًا من أنشطة المديرين والثقافة التنظيمية. كثير بادئة
الهيكل التنظيمي - الثقافة
التين. 16.8. وظائف الإدارة فيما يتعلق الابتكار
هذه الشركات المبتكرة تولي اهتماما كبيرا لتكامل وظائف الإدارة في مجال الموارد البشرية وتطوير التكنولوجيا. في التين. 16.8 يظهر هذا الاتجاه للتنمية. من بين أمور أخرى ، يؤثر هذا التكامل أيضًا على مشاكل التوظيف (وهذا ينطبق على التخطيط الوظيفي ، وتناوب الوظائف ، وتحديد المهام الفردية ، وإنشاء شبكة تعاون ، وما إلى ذلك). نناقش الآن المثال التالي.
التكنولوجيا والموارد البشرية في شركة بورش
مثال
قبل بضع سنوات ، وصف المدير العام السابق لمصنع روجشه كيف سأل ، وهو مبتدئ في مصنع السيارات ، موظفيه عن السباق الأكثر أهمية وما إذا كانت لديهم فرصة للفوز. كانت الإجابات: "سباق 24 ساعة في لومان" و "لا". أوضح الموظفون أنهم شاركوا في السباق ، فقط للتحقق من موثوقية سياراتهم. كان رد فعل هذا المدير لا لبس فيه: على الرغم من أنني لا أزال المدير العام ، فإن سيارات بورش بحاجة إلى المشاركة في السباقات فقط من أجل الفوز. هو طلب من فريقه أن يأتي في اليوم التالي بصيغة النصر. النتيجة - فاز "بورش" بالمركز الأول!
استمرت هذه القصة. تم تغيير المواصفات الفنية للسيارات لسباقات المستقبل بحيث اضطر Rogsche إلى إعادة تصميم سياراتهم جزئيًا. ومع ذلك ، فإن هذا لم يمنع الشركة من تحقيق انتصار جديد ، وهو ما أوضحه المدير على النحو التالي: "لقد أجبرنا على تغيير السيارات ، لكن الفريق ظل كما هو".
إيلاء الاهتمام لاتصال بين أهداف جديدة، والتكنولوجيا الجديدة، وإدارة الموارد البشرية.
أشكال السيطرة
هناك عدة طرق للسيطرة على أنشطة الشركات المبتكرة. التالية [21] لاحظت في كثير من الأحيان أكثر من غيرها:
الفردية ضبط النفس على أساس الفرص والالتزامات؛
السيطرة الرسمية، قدم في شكل قواعد والاتفاقات والكتيبات وغيرها .. الخ؛
التحكم الجماعي الذاتي من قبل أعضاء الفريق (التعاون ، روح الفريق ، إلخ) ؛
القيادة.
يتم تحديد آلية التحكم ، والتي لها أهمية خاصة ، حسب نوع المنظمة. على سبيل المثال ، منظمة بيروقراطية سوف تتميز بدرجة عالية من التحكم الرسمي ؛ المهنية (على سبيل المثال ، مختبر البحوث) - على درجة عالية من تطوير التحكم الذاتي الفردي. بالنسبة لآليات التحكم ، فإن الانسجام مع الموقف والامتثال له مهمان. المزيج الصحيح لآليات التحكم هو جزء من القيادة. ولكن ما هي الاختلافات بين القيادة العادية والقيادة؟
متوسط ​​التوجيه والقيادة
من المفترض أنه بمساعدة الهياكل والإجراءات وأنظمة الإدارة ، يمكن للمديرين التحكم في أي موقف. يختلف القادة عن القادة العاديين في أنهم يولون أهمية خاصة لعمليات التعاون الاجتماعي الديناميكي ، ويركزون بشكل أكبر على ثقافة المنظمة ، وعلى تحفيز مشاعر الموظفين في التفاني من خلال التشاور معهم ومشاركتهم في عمليات الإدارة. يتميز القادة أيضًا بتوجه استراتيجي واضح: حيث يركزون على تحقيق أهداف الإدارة الرئيسية وخلق الفرص والظروف التي تجعل الموظفين على دراية بأن عملهم يقدم مساهمة مهمة وقيمة للشركة. في التين. 16.9 يظهر هذه العلاقات.
التين. 16.9. مصفوفة مقارنة إدارة التقليدية والقيادة
يجب على مديري المنظمات المبتكرة تنفيذ جميع أنواع الأنشطة المدرجة في كل من الأرباع الأربعة للمصفوفة ، حتى لو كانت الإدارة العامة تركز على التحكم في العملية وتطوير الاستراتيجية. في الممارسة العملية ، وهذا يعني ما يلي.
يجب أن يتوافق إعداد الوثائق وإعداد التقارير والمحاسبة في إطار مشروع الابتكار مع المتطلبات الاستراتيجية التي تفرضها عليها سياسة الشركة وخططها وميزانيتها الإجمالية (مثال على تنسيق مربعي 1 و 3).
من أجل تطوير مشاركة الموظفين ، لا ينبغي تنفيذ السياسات التي تنفذها الإدارة العليا بمعزل عن الموظفين الذين يعملون في المستويات الأدنى من المنظمة (مثال على تنسيق أرباع 2 و 4).
يجب أن تنبع المهام الملموسة من العملية "الحيوية" المستمرة لوضع سياسة مشتركة (مثال على تنسيق الأرباع 3 و 4).
تحقيق الامتثال والتقيد بهذا - المديرين التنفيذيين سمة هامة الرائدة، وهو أمر ضروري لشركة مبتكرة. الآن دعونا نناقش مثال على ذلك. إعادة تنظيم الشركة THOMASSEN
مثال
يُعد Thomassen & Drijver - Verblifa (هولندا) مثالًا جيدًا على إعادة التنظيم وإعادة التوجيه بالكامل بهدف تحسين تحفيز الموظفين على جميع مستويات المنظمة.
يتمتع فرع الشركة في ليوفاردن بوضع وحدة أعمال مستقلة نسبياً. كان هنا إعادة تنظيم حاسمة. استلزم إدخال الهيكل التنظيمي للمنتج مشاركة الموظفين في تطوير مواصفات الوظيفة الجديدة الخاصة بهم. ربما ، بفضل هذا ، كان من الممكن إلى حد كبير حل العديد من المشكلات التي تواجه قسم الإنتاج في كثير من الأحيان ، مثل ضعف الحافز وضعف جودة العمل ونسبة عالية من التغيب بسبب المرض.
ومع ذلك، والتغيرات في هذا القسم TD \ / - ليست فقط مسألة تطوير الهيكل التنظيمي الجديد وتحديد الأهداف. ربما حتى أكثر أهمية
تنفيذ عملية التغيير والعملية نفسها. وكان عامل مهم للغاية موقف الإدارة. من ناحية ، أظهرت القيادة بوضوح ما تريده (إنشاء شركة مربحة) وكيفية تحقيقها (من بين شروط أخرى من خلال تنظيم المنتج ، دون إكراه لا لزوم له ، وتحسين ظروف العمل بعناية). من ناحية أخرى ، أشركت الموظفين بنشاط في عملية التغيير الشاملة ، مع تحمل مخاطر التأخير وغيرها من المظاهر الضارة أثناء عملية إعادة التنظيم. نتائجها لم تكن مجرد هيكل مختلف ، ولكن أيضا تغييرا كاملا في الثقافة التنظيمية. ليس فقط اهتمام الموظفين ، ولكن أيضًا زيادة تفانيه وولائه.
Источник. هندريكس Н. مساحة للمحتوى جديد في О.AM أورتن، H. وسائل ور Vinke (محرران). إدارة الموارد البشرية (ديفنتر، هولندا، كلوير، 1990).
عند مناقشة هذا المثال ، انتبه إلى الأسئلة التالية:
ما هي الأدوار التي مبتكرة وصفها في هذا المثال؟
كانت كل تعريف من بداية المشروع؟
شخص واحد يمكن أن تلعب العديد من الأدوار؟
إذا كنت الجمع بين الدور، التي منها، من وجهة نظرك، متوافقة، وماذا - لا؟
كيف يمكننا تحديد الطبيعة الابتكارية لمشروع استثماري؟
قيادي في تطوير تكنولوجيا
الاحتراف في إدارة
في الماضي ، كان يشغل تقنيًا أعلى منصب في إدارة تطوير التكنولوجيا. هذا الوضع قد تغير بشكل كبير. في السنوات الأخيرة ، شهدنا زيادة في عدد الأشخاص الذين يتمتعون ، بدون خلفية تكنولوجية جيدة ، بمهارات وخبرات إدارية. نتيجة لذلك ، غالبًا ما يتم إهمال التكنولوجيا ونقل الحلول ذات الصلة إلى موظفين على مستويات هرمية منخفضة. أدى تحول الإدارة إلى مهنة إلى حقيقة أن الإدارة توقفت عن التعامل مع قضايا التكنولوجيا على مستوى الورشة.
غالبًا ما لا يشعر "المديرون المحترفون" بالتقنية ويحجمون عن المشاركة في العملية الفعلية للإنتاج وتطوير المنتجات. ليس لديهم أي معرفة خاصة ، وقبل كل شيء ، لا صلة لهم بما يحدث مباشرة في مكان العمل. لذلك ، من الطبيعي أن يواجهوا صعوبات في التواصل مع المتخصصين.
ومع ذلك ، فمن الواضح أن وظيفة تطوير التكنولوجيا أصبحت معقدة للغاية بحيث تحتاج إلى إدارتها. لذلك ، إذا كان عليك تثبيت معدات جديدة (على سبيل المثال ، أجهزة الروبوت) ، فيجب على المؤسسة بأكملها أن تتكيف مع هذا (على سبيل المثال ، هناك حاجة إلى توزيع مختلف للمهام). أصبحت التكنولوجيا بشكل متزايد موضوع اتخاذ القرارات الإستراتيجية من قبل الإدارة العليا. تعقيده يتطلب سيطرة استراتيجية. على أعلى مستوى ، تقوم الإدارة بإجراء تقييمات عامة وتدرس بالتفصيل جميع إيجابيات وسلبيات. هل الحل مبرر من حيث التكنولوجيا؟ هل السوق مستعد لتبني هذه التكنولوجيا؟ هل هناك أموال كافية؟ هل لدينا أي خبراء؟
يتطلب التعقيد العالي تنظيمًا خاصًا وأساليب إدارة في المجالات الخاصة نفسها. وهكذا ، ظهرت إدارة المشاريع وإدارة الجودة وإدارة الخدمات واستمرت في التطور. نظرًا لأن إدارة تطوير التكنولوجيا أصبحت مهنة ، على أعلى مستوى من القيادة ، فمن الضروري وجود تمايز كبير بين الوظائف الإدارية في المجالات المختلفة ، ولكن يجب أن يكون مصحوبًا بالتكامل.
التكنولوجيا في المؤسسة
تعد التقنيات في مختلف مجالات التطبيق (في الإنتاج ، وضع معدات الإنتاج ، استخدام المعرفة والخبرة الفنية) واحدة من أهم موارد الشركات. من الضروري معرفة كيفية تحديد وضعك الخاص فيما يتعلق بالمنافسين فيما يتعلق بنقاط القوة والضعف في التكنولوجيا: في المجالات التي من المحتمل أن تقودها الشركة أكثر من أن تكون وراءها ، ما هي العواقب المحتملة لهذا الوضع.
في هذا الصدد ، تواجه الإدارة باستمرار القضايا التالية:
  • ما التقنيات لاستخدامها في تطوير المنتج وإنتاجه؟
  • تطوير أي تكنولوجيا لتحفيز التي تستثمر فيها؟
  • ما هي نطاق واتجاه جهودنا في مجال البحث والتطوير؟
  • ماذا يحدث إذا كنت تستثمر في تطوير هذه التكنولوجيا، أو الامتناع عن القيام بذلك؟
    ما المعرفة لشراء على الجانب؟ ما لتطوير نفسك؟ في أي مجالات التنمية يجب أن تتعاون؟
  • ما هي السياسات التي تنفذ في مجال التدريب والتطوير المهني، وهلم جرا. د؟
  • ماذا يمكن أن تكون شروط اتخاذ القرارات وتنفيذ كل ما سبق؟
للحصول على معلومات حول كل هذه القضايا هم خبراء في مجال التكنولوجيا، وأنه لا يقل أهمية عن عملية صنع القرار، وكذلك معلومات عن السوق والمنافسين والتمويل والتوظيف وتنظيم الموارد. وبالإضافة إلى ذلك، من المهم أن مديري تقييم المخاطر كانت قادرة ومستعدة لتبرير وتقبلها، مثل جميع المديرين أصحاب المشاريع.
التكامل بين المديرين والمتخصصين في مجال التكنولوجيا
يدعي المتخصصون الاستقلال ، وهم يخلقون ثقافة فرعية مع لغتهم وعاداتهم وآدابهم ، وعند الإمكان ، مع امتيازاتهم ومهاراتهم وقواعدهم. بمعنى من المعاني ، قد تتميز ثقافةهم الفرعية بما يلي:
  • ثقافة "العاطفة للعمل". غالبًا ما يكون الخبراء الفنيون منغمسين في تطوير منتجات ذات أهمية إبداعية لهم: إذا كان جوهر العمل رائعًا ، وكانت نتائجه مشجعة ، فكل شيء على ما يرام. غالبًا ما يُنظر إلى الحجج التي طرحتها الخدمات الوظيفية (القادمة من الإدارة أو العملاء) على أنها شيء يتعارض مع الحالة ؛
  • "الكمال" الثقافة. بالنسبة للجزء الاكبر ، المتخصصين حساسون للغاية لكل شيء غير كامل. هذه ملكية يمكن أن تكون باهظة الثمن. لا يطلب العملاء دائمًا المنتج المثالي ، وغالبًا ما يفضلون سعرًا أقل وأوقات تسليم أقصر ؛
  • ثقافة "توضيحية". يسعد المتخصصون بعرض منتجاتهم لأي شخص يعبر عن اهتمامه. ليس من قبيل الصدفة دائمًا تسرب أسرار الشركة بهذه الطريقة ؛
  • الثقافة هي "طفلي". الخبراء التقنيين النظر في منطقتهم والنتائج التي تم الحصول عليها وممتلكاتهم. إنهم يحبون إخفاء أسرارهم المهنية والتصرف في نفس الوقت ، مثل الطباخ. وبالتالي ، غالبا ما تصبح الشركات تعتمد بشكل مفرط على المخترع أو المطور. تتجلى ثقافة "طفلي" ، على وجه الخصوص ، عندما يجب نقل نتائج العمل إلى إدارة أو عميل آخر. هذا يؤدي إلى مقاومة قوية من الخبراء ، وغالبا ما تنشأ مشاكل.
في حالة التقنيات المعقدة ، يكمل موقف المديرين وضع المتخصصين. السابق طرح درجة عالية نسبيا من الاستقلال عن الأخير ويلعب دورا هاما ك "دافعي". مهم آخر
تتمثل المهمة في ضمان التواصل الفعال وتوزيع المهام بين المديرين والمتخصصين التقنيين ، مما يتطلب تفاعلًا مكثفًا.
وظيفة إدارة التكنولوجيا وتنظيم العمل
يواجه مدراء كل من الإدارة العليا والمتوسطة مهمة تنظيم أداء الخدمة التكنولوجية. تحتاج عمليات الإنتاج والخدمات إلى تصميمها وصيانتها وتحديثها. يجب العثور على هيكل تنظيمي يتم فيه إعطاء الوظائف المكان المناسب ، ويتم توزيع المهام بين الوحدات أو المجموعات أو الأشخاص المعنيين المسؤولين عن تنفيذها والمفوضين بالسلطة. تواجه الإدارة مشكلة كيفية دمج وظيفة تطوير التكنولوجيا في الهيكل الحالي بحيث تعمل هذه الوظيفة كواحدة من "الركائز" للمنظمة.
بالنسبة للإدارة ، لا توجد طرق واضحة وواضحة لحل هذه المشكلة ، مما يضمن النجاح في هذا المجال. وهنا تظهر التناقضات و "الاحتكاك". هؤلاء بعض منهم:
الثقافة العامة للمنظمة أو "ثقافة فرعية" من المتخصصين.
التوجه على المدى القصير أو الطويل؛
تطوير التكنولوجيات المتقدمة أو دعم الموجود منها؛
اكتساب المعرفة والمعدات والمنتجات، أو على جانب تطوير تلقاء نفسها.
توفير الاستقلال للأخصائيين التقنيين أو تقييد وظائفهم من خلال إطار صارم ؛
إشراك الأخصائيين الفنيين في تطوير القرارات الإستراتيجية أو توفير الحق في اتخاذ قرار بشأن مدراء التنفيذيين ؛
الاستقرار أو المرونة؛
السلوك وفقًا لـ "المنظر الداخلي" (قم بالعمل وفقًا للخطة) أو مع "المنظر الخارجي" (اضبط الخطة عندما يتغير وضع السوق) ؛
الانفتاح على التقدم العلمي والتقني في المنظمة أو مغلقة.
لا يوجد حتى الآن وصفة لما يجب فعله مع المعضلات التكنولوجية. وليس من الممكن دائمًا التعرف على هذا من الكتب المدرسية أو البرامج التدريبية. حل هذه المعضلات يتطلب موقفا خاصا من جانب المديرين. يحتاجون:
إدراك أن طبيعة الظواهر وترابطها (على سبيل المثال ، النتائج التقنية والاجتماعية) أكثر تعقيدًا مما يرغب خبراء التكنولوجيا في التفكير فيه ؛
أفضل من المهارة العادية في مجال التكنولوجيا، ويكون على بينة من عدم اليقين في الواقع الحالي.
كن على دراية بالطبيعة المتكررة للمشاكل ، بينما يميل خبراء التكنولوجيا إلى الاعتقاد بأنه يمكن حل المشكلة مرة واحدة وإلى الأبد ؛
تعرف على قوانين التواصل مع الناس ، وكن قادرًا على إلهامهم للحصول على النتائج ، إلخ.

تنمية المهارات القيادية
تتطلب إدارة الابتكار التركيز المستمر على تحديث أسلوب القيادة القيادية. في كل مرة يتم فيها تطوير تقنيات جديدة أو البحث عن تطبيقات جديدة أو اختبار تركيبات سوق المنتجات الجديدة ، يجب على المنظمة التكيف معها. جزء مهم من هذا التكيف يجب أن يكون تصحيح وتطوير وظيفة القيادة. قيادة الشركة هي المسؤولة عن الابتكار وتطوير القيادة.
لتطوير القيادة المبتكرة ينبغي أن تدرس أهم وظائف ومهام المستخدمة في إدارة الابتكار. وفيما يلي بعض منها:
صياغة استراتيجية الشركة واضحة ومفهومة جيدا ، وآفاقها ، والتي يتم إبلاغها لجميع أعضاء المنظمة. يجب على كل شخص أن يرى أعماله كمساهمة في تحقيق منظور مشترك والتعريف به ؛
رصد ومراقبة عمليات الإنتاج والخدمات، فضلا عن نظام إدارة الشركة العامة.
تحفيز وتحفيز الموظفين. بناءً على حقيقة أن الموظفين ملتزمون بعملهم ، يمكن للإدارة أن تخلق ظروفًا مادية واجتماعية ملائمة حتى يتمكنوا من المساهمة في تحقيق أهداف الشركة ؛
تحتاج الإدارة إلى الحصول على صورة واضحة للوضع الحالي والمستقبلي والتغييرات التنظيمية التي ستلزم لتكييف العمليات التجارية والابتكارات مع المتطلبات المستقبلية ؛
في المؤسسات المبتكرة ، تتمثل مهمة الإدارة في إدراك التطورات التكنولوجية خارج الشركة ، والأسواق ، والمتطلبات التنظيمية الحكومية ، ونشر المعلومات التي تم جمعها واستخدامها في مزيد من التطورات ؛
يجب أن تكون الإدارة - الممثل الرئيسي للشركة - قادرة على إنشاء صورة خارجية للشركة والحفاظ على فهم الغرض منها ؛
إنشاء مثال جيد. وينبغي أن يكون سلوك مديري واضحا ما يفكرون فيه ومدى جدية رصد الامتثال للتعليمات الواردة؛
صنع القرار. في معظم الحالات ، ينطوي هذا الجانب من القيادة على تسهيل عمليات اتخاذ القرارات الجماعية أو الفردية والتحقق من صحة الاستنتاجات.
هذه الوظائف والمهام تشكل ما يمكن أن نسميه محتوى القيادة.
بالنسبة للجوانب التنظيمية للقيادة ، أي توزيع المهام المختلفة حسب المواقف المختلفة في المنظمة ، فإن هذا يعني على الأقل ما يلي:
تمايز المهام وفقًا للمستويات الهرمية ، والتي ، بالمناسبة ، في منظمة مبتكرة لا ينبغي أن تكون كثيرة. يجب تنسيق المهام ومجالات الكفاءة والمسؤولية حتى لا يكون هناك ازدواجالتعبير أو عدم وجود سلطة. في مؤسسة مبتكرة ، لا يهم من ينفذ وظيفة معينة ، ولكن من المهم أن يتم تنفيذها على الإطلاق ؛
• التمايز حسب المجالات الوظيفية. بالإضافة إلى الإدارة العامة ، فإن المجالات الوظيفية مثل التسويق والتصنيع والبحث والتطوير والموارد البشرية وغيرها تحتاج أيضًا إلى التنسيق والإدارة. تتطلب هذه المجالات المزيد من المهارات الفنية والمتخصصة من القادة.
من وجهة نظر تطوير القيادة ، بالإضافة إلى تحسين الكفاءة المهنية ومعرفة الوظائف المختلفة ، تعد الصفات الشخصية للقادة مهمة.
يشمل تطوير القيادة أيضًا التعلم العملي ، وليس فقط الدورات التدريبية. غالبًا ما يكون الموقف الذي يواجهه المديرون فريدًا للغاية بحيث لا يمكن تطبيق المعرفة المفاهيمية المتاحة دون التكيف المناسب لحلها.
يحتاج المديرون إلى خبرة عملية ومعرفة بكيفية استخدامها. من أجل معرفة كيفية استخدام هذه التجربة ، يجب أن يكون لديهم شركاء للمناقشات والمدرسين و "المتسللين" الذين يجادلون معهم.
وبالتالي، يجب أن تكون المعرفة والخبرة "وجهان لعملة واحدة" في شخص الزعيم. يظهر يقود عملية تدريب القيادة في الشكل. 16.10.
التين. 16.10. عملية تعلم مهارات القيادة
نحو الشركات المبتكرة
تعد ميزة 4 من الميزات المهمة لمؤسسة مبتكرة وهي الاتساق والمتانة في XNUMX.
مقاومة العواقب المحتملة غير المرغوب فيها ، والمرونة ، والقدرة على التكيف. - ملاحظة. العلمية. إد. LL Konareva.
النزاهة فيما يتعلق تطوير المنتجات وللمنظمة
يبذل مطورو المنتجات الجديدة المزيد والمزيد من الجهود لمراعاة متطلبات المستهلكين قدر الإمكان فيما يتعلق بالمواصفات الفنية والتكلفة ومدة التشغيل ، إلخ. كل هذا مرتبط بالجودة. يمكنك أيضًا استخدام المصطلح "integrity" [4] عندما تكون أجزاء المنتج متوافقة وتشكل كليًا متماسكًا. على سبيل المثال ، من غير المجدي تثبيت محرك سيارة مصمم للاستخدام على المدى الطويل في سكن عرضة للشيخوخة السريعة. يمكنك إعطاء الكثير من الأمثلة على المنتجات التي لم يتم تركيب الأجزاء فيها أو أن أجهزتها لا تتوافق مع الوظائف التي تم تنفيذها. في مثل هذه الحالات ، متطلبات السلامة الداخلية غير مستوفاة.
تماماً كما تنطبق مفاهيم النزاهة الداخلية والامتثال للمتطلبات المحددة على تطوير المنتج ، فإنها تنطبق على المؤسسة نفسها. يجب أن تتكيف جميع أجزاء المنظمة مع البيئة الخارجية. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يتطابق الجهاز الخاص به مع طبيعة المنتج. في قسم البحث والتطوير ، يعتبر هذا المنتج تقنيات جديدة. كلما كانت طبيعة البحث أكثر جوهرية ، والتي لا يمكن التنبؤ بنتيجة دراستها ونتائجها ، ينبغي أن يكون تنظيمها أقل صرامة ، حيث لا تكون اتباع الطرق القياسية مهمة. لا يمكن اعتبار سلامة تطوير المشروع والمنظمة نفسها بمعزل عن غيرها. يتطلب المشروع الذي يتميز بالنزاهة الداخلية والخارجية التنسيق والمشاركة الكافيين لممثلي الإدارات الوظيفية المختلفة ، ولكل منها مجال اختصاصه ، مع متطلبات محددة. نحن بحاجة أيضا إلى التنسيق مع الموردين. إذا بدأت التعاون معهم في مرحلة المهمة الفنية ، فسيكون من الأسهل بكثير الوصول إلى اتفاق في مرحلة التنفيذ.
السلامة التنظيمية تعني أن التنسيق والتكيف مستمران. الشرط الأولي الأكثر أهمية هو الحفاظ على توجه استراتيجي واضح. يجب أن تكون الأهداف والمصالح المشتركة واضحة ، ويجب على الجميع مشاركتها ، حتى يفهم الجميع مهمتهم ويكرسها لتنفيذها. لا تعني النزاهة أن يكون هيكل الشركة وثقافتها متجانسين. على العكس من ذلك ، تتطلب أقسام الإنتاج أشكالًا من الإدارة والعلاقات الاجتماعية والهيكل التنظيمي وبرامج الحوافز بخلاف قسم البحث والتطوير.
متانة المشروع وتنظيم
هناك مجموعة واسعة من الاختلافات المتعلقة بمدى إمكانية تعديل وتعديل وإعادة صياغة المشروع الرئيسي لمنتجات مثل السيارات والطائرات والأجهزة الإلكترونية وما إلى ذلك. في بعض الأحيان ، نتيجة للتغييرات في متطلبات السوق على مدار عدة سنوات ، تحتاج بعض المنتجات إلى إعادة تصميمها بالكامل ، وأحيانًا لا يحتاج المشروع الأساسي إلى التغيير لفترة طويلة. في الحالة الأخيرة ، ندعو المشروع قوي (أو البناء - قوي). يتميز التصميم القوي بحقيقة أنه يتميز بالمرونة
أو الحرية التكنولوجية ، التي تسمح لك بإنشاء مجموعة كاملة من المنتجات أو المتغيرات الخاصة بها [19 ، ص. 9]. ومن الأمثلة على التصاميم القوية Beetle ("خطأ") - سيارة فولكس واجن وطائرة بوينج 747. هذه التصميمات تتسم بالمرونة والمرونة بحيث يمكنها ، على أساس النموذج الأساسي ، أن تتطور إلى مجموعة كاملة من الخيارات وتبقى مفيدة لسنوات عديدة. يمكن تحديد الحوامة الأولى كمثال على المنتجات ذات الهيكل الصلب ، خالية تمامًا من المرونة ، وبالتالي ليست قوية. من وجهة نظر التكنولوجيا ، تعني المتانة إمكانية تقديم الابتكارات التقنية على مستوى النظم الفرعية أو المكونات الفردية دون الحاجة إلى إجراء تغيير كامل للنظام. كما يسمح لك بتكييف هذا المنتج مع الأسواق الأخرى بعد التعديلات الطفيفة نسبيًا في التصميم.
من خلال التشابه مع متانة التصميم ، يمكن للمرء أن يتحدث عن متانة المنظمة ، والتي تشير إلى مرونتها الداخلية ، والتي تتيح لك الحصول على هيكل وثقافة مختلفين في الإدارات المختلفة ، وتوفر فرصة للتغيير والقدرة على التكيف. غالبًا ما يتم إنشاء هياكل المشروع المؤقتة ، ومجموعات المناقشة المستهدفة ، ويعمل الموظفون في عدة مجموعات ، وفي الوقت نفسه يتم تشكيل علاقات "تتقاطع" مع خطوط التبعية الحالية. إن الشركة القادرة على إنشاء مثل هذه الأشكال التنظيمية للتكيف مع مواقف محددة ، مع تجنب الارتباك العام أو الحاجة إلى إعادة التنظيم العام ، يمكن أن يطلق عليها قوية. بهذا المعنى ، المتانة هي عكس الصلابة. من الممكن صياغة الأهداف والمبادئ الرئيسية ، ولكن دائمًا في المنظمات ، يجب أن تظل إمكانية إجراء تغييرات كبيرة في إطار المبادئ والأهداف المحددة.
السؤال هو كيفية تحقيق المتانة والنزاهة في تطوير المنتجات وتنظيمها. يقدم القسم التالي بعض التوصيات في هذا الصدد.
توصيات لتحقيق متانة وسلامة
الإدارة هي الالتزام والقيادة. أولاً ، يتعين على كبار المديرين التأكد من أن استراتيجية الشركة تستند إلى تطوير عمليات تطوير المنتجات والإنتاج. بقدر الإمكان ، يجب تطوير كلتا العمليتين في وقت واحد. يوفر النموذج الكلاسيكي عملية متسلسلة ، أي أولاً يتم تصميم المنتجات ، ثم يتم تطوير تقنية إنتاجها. ومع ذلك ، فإن الحاجة إلى تحقيق النزاهة تتطلب تطورها الموازي. يمكن القيام بذلك بطرق مختلفة: بمساعدة المشاورات ، والمشاركة المشتركة في عمل فرق المشروع ، والتبادل المنهجي للمعلومات ، وتنظيم عمل الموظفين من مختلف الخدمات في غرفة واحدة لتحفيز الاتصالات غير الرسمية ، والأهم من ذلك ، عن طريق تعيين الشخص المسؤول عن المشروع ككل. تحليل تؤكد تجربة صناعات السيارات اليابانية والأمريكية ، Womack et al. [22] على أنه لا ينبغي منح الشخص المسؤول عن المشروع وضع المنسق ، بل قائد. في هذه الحالة ، لا يكون مدير المشروع مسؤولًا فقط عن كيفية سير العمل ، ولكن لديه أيضًا السلطة المناسبة. لديه الحق في الدفاع عن آرائه ، والسعي لتخصيص الأموال ، ودعوة أشخاص من مختلف إدارات المنظمة للعمل في المشروع لفترة طويلة. إذا لزم الأمر ، يجب أيضًا تضمين الموردين في هذه العملية من البداية (التطوير المشترك).
استهداف سوق واسعة. لا تقصر التطوير الجديد على مجال تطبيق واحد. من البداية ، من الضروري التركيز على مجموعات متعددة من "المنتج - السوق". من أجل الحصول على فكرة واضحة عن الطلب واحتياجات المستهلكين ، يجب ألا تتفاعل الشركة مع سوق واحد فقط (نوع محدد من العملاء أو عميل واحد). من البداية ، يجب توجيه عملية تطوير منتج جديد نحو تطبيقاته المختلفة. يمكن أن يسمى هذا التطوير المتوازي ، ولكن فقط بمعنى مزامنة تطوير منتج جديد مع تطبيقه المحتمل في قطاعات السوق المختلفة. مثال على ذلك صناعة السيارات (على وجه الخصوص ، اليابانية): استنادًا إلى التصميم الأساسي ، من السهل تصميم عائلة أو سيارة رياضية أو سيارة بيك آب ، إلخ.
هيكلة كافية للمشاريع. يجب تقسيم المشروعات المبتكرة بشكل صحيح إلى مشاريع فرعية. من المبادئ المهمة لمثل هذه الهيكلة أن الأنظمة الفرعية المستقلة نسبيًا للمنتج بأكمله يتم تطويرها كجزء من المشاريع الفرعية. يتم تنظيم الخصائص التقنية للأنظمة الفرعية لضمان العمل المنسق للمنتج بأكمله ، وهذا يفرض قيودًا على العمل على المكونات. بالطبع ، هناك حاجة إلى تعديلات ثابتة ، ولكن كنتيجة لذلك ، فإن التصميم العام يتكون من وحدات مستقلة نسبيًا. إن ما ينطبق على المشروع ككل ينطبق أيضًا على أجزائه ، أي على قائد يتمتع بصلاحيات ومسؤوليات واسعة نسبيًا إدارة المشروع الفرعي.
الحكم الذاتي وتحديد واضح للمهام. يتطلب العمل في أي مشروع مبتكر ، وخاصة في مجال البحث والتطوير الأساسي ، درجة معينة من الاستقلال الذاتي وفقًا لطبيعته ومع الأشخاص العاملين فيه. ينطبق هذا أيضًا على المنظمات الأخرى العاملة في المجالات المهنية ، على سبيل المثال ، في مجال الرعاية الصحية ؛ في هذا المعنى ، فإن وجود وحدات البحث والتطوير والباحثين الأفراد فيها ليس بالأمر الفريد. ومع ذلك ، غالبا ما يتم الخلط بين الحكم الذاتي والحرية المطلقة ، ونهج غير منظم ، والعزلة. يبدو أنه في إطار مشروع كبير ، يجب أن تكون درجة كبيرة من الاستقلال الذاتي مصحوبة بفصل واضح بين المهام. أظهرت Jelinek و Schoonhoven [10] أن البنية العضوية مع استقلاليتها المتأصلة ، والتي تتميز بالعلاقات الغامضة بين مستويات التسلسل الهرمي مع المساءلة المصاحبة لها وتوزيع المسؤوليات ، يمكن أن تكون فعالة في تنظيم التطورات الجديدة.

الاستقرار والتغيرات في HIGH-TECH صناعة الإلكترونيات
مثال
أظهرت الدراسات التي أجراها Jelinek و Schoonhoven [10] في خمس شركات إلكترونية عالية التقنية أن هناك علاقات محددة بوضوح داخل الشركات. يعرف الناس جيدًا من يطيعونه ، ومن يطيعونه ، ولمن وماذا يحتاجون إلى الإبلاغ عنه. هناك هياكل رسمية تلعب دورًا مهمًا للغاية ، لكنها لا تبقى كما هي. التكيف باستمرار وإعادة ترميمخفض ، وفترات الاستقرار يتم استبدال فترات التغيير.
إذا كان الوضع مستقرًا وكانت التغييرات محددة رسميًا وواضحًا ، فسيظهر ضغط ديناميكي في المنظمة (كما يطلق عليه Jelinek و Schoonhoven). من الضروري وجود منظمة واضحة من أجل التحكم فعليًا في الموقف وتحقيق إمكانية التنبؤ به ويمكن للموظفين التكيف مع التغييرات داخل الشركة وخارجها.
قضايا للمناقشة
ما هو القيادة ودليل العاديين؟ ما هي أوجه الشبه والاختلاف الرئيسية الخاصة بهم؟ وكيف تتصل إدارة المؤسسة مبتكرة؟
كيف تؤثر جودة إدارة الموارد البشرية على فعالية المنظمة المبتكرة؟ ما الذي يميز شركة مبتكرة؟
لماذا نحتاج إلى الاحتراف في الإدارة وتخصص الوظائف التكنولوجية؟ ما الفرق بين المديرين المحترفين والمتخصصين الفنيين (الوظيفيين)؟ هل تكمل بعضها البعض؟
ما هو تنمية المهارات القيادية؟ ما هي الطريقة الرئيسية وأفضل من تنمية المهارات القيادية في منظمة مبتكرة؟
ما هو متانة وسلامة؟ تطبيق هذه المفاهيم لمنظمات مبتكرة.
مراجع
  • بوير ه، وخلال WE إدارة عملية على الابتكار حالة FMS: أنظمة نهج // المجلة الدولية للبحوث الإنتاج (باسينجستوك، المملكة المتحدة، تايلور وفرانسيس). 1987. المجلد. 25. P. 1671-1682.
  • Bronnenberg BJJAM المشروع الجديد برود: دراسة عن التنبؤ النجاح واللغات من المنتجات الجديدة، أطروحة الماجستير (توينتي، هولندا، جامعة توينتي، 1987).
  • بيرنز T.، ستوكر جنرال موتورز وإدارة الابتكار (لندن، منشورات تافيستوك، 1961).
  • كلارك كيلوبايت، Figgie سعادة تطوير المنتجات عالية الأداء في عالم صناعة السيارات، في وقائع المؤتمر IFTM الأول، 17-19 يوليو 1989.
  • كوبر RG مشروع جديد برود: العوامل في نجاح المنتج الجديد // المجلة الأوروبية للتسويق (برادفورد، الولايات المتحدة
  • المملكة العربية السعودية، جامعة MCB الصحافة). 1980. المجلد. 14. رقم 5 / 6. P. 277-292.
  • أثناء نحن الابتكار Probleme في الشركات الصناعية الصغيرة، أطروحة الدكتوراه (توينتي، هولندا، جامعة توينتي، 1984).
  • خلال لدينا مشاكل الابتكار في الشركات الصناعية الصغيرة (آسن، هولندا، فان Gorcum، 1986).
  • أورتن OAM القيادة // WJ Feringa، E. تبول وHA Ritsema (محرران). إدارة الابتكار (جرونينجن، هولندا، ولترز-Noordhoff. 1990)، ص. 135-156.
  • همفري WS الإدارة من أجل الابتكار، ويقود الشعب التقنية (إنجليوود المنحدرات، نيو جيرسي، برنتيس هول، 1987).
  • يلينيك M.، شونهوفن CB الابتكار الماراثون (أكسفورد، باسل بلاكويل، 1990).
    Ketteringham JM، P. Ranganath ناياك اختراقات: النجاحات التجارية (أوترخت، هولندا، 1986).
  • Krabbendam JJ أهمية التكنولوجيا // OAM أورتن JJ krabbendam وMJM دي VAAN (محرران): دليل في إدارة التكنولوجيا (ديفنتر، هولندا، كلوير، 1991).
  • شركة قليلا، وجهات نظر آرثر دي لإدارة على الابتكار (برينستون، نيو جيرسي، 1985a).
  • شركة ليتل، آرثر دي لإدارة الابتكار (برينستون، نيو جيرسي، 1985b).
  • أوتنز نصائح LF 100 لنجاح ابتكار المنتجات (أيندهوفن، هولندا، فيليبس، 1986).
  • بيترز TJ، الملاح RH بحثا عن التميز (نيويورك، هاربر والصف، 1982).
  • روبرتس EB، Fusfeld AR التوظيف المنظمة القائمة على التكنولوجيا المبتكرة // سلون المراجعة الادارية
  • (كامبريدج، ماساتشوستس، ومعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا). الربيع 1981. P. 19-34.
  • روجرز EM وانتشار المبتكرات (نيويورك، 3rd الطبعه، 1983).
  • روثويل ر. ، غاردينر ب. الإدارة الإستراتيجية لإعادة التجديد. مؤتمر حول أحدث ما توصلت إليه إدارة البحث والتطوير ، 11 - 13 July 1988 (Manchester، Manchester Business School، 1988).
  • شون دا تعليم ممارس العاكسة (سان فرانسيسكو، جوسي باس الناشرين، 1991).
  • عاصفة P. لا سلطة دون وجه (آسن، هولندا، فان Gorcum، 1981).
  • وماك جي بي، جونز DT، روس. D. الآلة التي غيرت وجه العالم (نيويورك، ماكميلان، 1990).
  • Zaieznik ألف سحرها الإداري (نيويورك، هاربر والصف، 1989).

إضافة تعليق

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. Обязательные поля помечены *

هذا الموقع يستخدم Akismet لمكافحة البريد المزعج. تعرف على كيفية معالجة بيانات تعليقك.